Benjamin Chen-陳明鴻的分享空間

人生需要適度的甜言蜜語

一句讚美，讓一個放牛班的學生成為化學家；

一句讚美，讓原本羞澀的留學生，成為廣受年輕人喜愛的心理學者；

讚美的力量，鼓勵的火花，曾讓許多人的生命，有了奇蹟似的改變。

愛的溝通

章小姐問化妝品專櫃小姐：「有沒有不會染黑下眼瞼的眼線筆？」售貨員冷冷地說：「沒有這種筆，是你老了，眼皮垂下來染黑下眼瞼。」

章小姐為之錯愕，傷心回家，車到最後幾站時，乘客只剩她一人，公車司機看著後視鏡揚聲輕快地問：「姑娘 ，你要在哪站下？」「我開心起來，笑著下車，輕快地回到家，看著鏡子對自己說，我當然不差，要記得司機給你的感染力，不看輕自己，也要多讚美別人。」

章小姐後來對朋友談她一天內兩個截然不同的遭遇。愛的溝通、優點的發現和傳達，是人活著的社會動機，也是講求人際取向的管理哲學所不可或缺的溝通方式。

得不到肯定與鼓勵，讓人心灰意冷

一位漆布紡織公司老闆本來年年招待員工旅遊，今年初卻不再辦了，因為他覺得好無聊，每年花大筆錢，卻從無一個同仁跟他說，「好開心，謝謝老闆。」 說這故事的黑幼龍（卡內基訓練專家）說，不要以為家人之間不需甜言蜜語，連媽媽這種愛心不求回報的工作，都渴望有被肯定的一天 。

全世界每天有 40億人帶著空虛感入睡

就像我們每天都需要攝取食物一樣，我們每天也必須吸取讚美，有人說，「全世界有30億人每晚餓著肚子睡覺，卻有40億人帶著空虛感入睡， 因為整天未曾得到一句鼓勵或肯定的話。」

這番話有沒有說到你心裡？一天的盡頭，你跌坐在電視機前，握著遙控器一個一個頻道跳過去。沒有，沒有你要的東西。打開冰箱無意識的瀏覽食物，還是沒有什麼需要的…。

你的靈魂饑渴地想知道，你每天努力的活著，不是只為銀行存款與信用卡額度，而是你個人在這個地球上的價值和意義。

黑幼龍自己就獲得小學國文老師的鼓勵，連別班老師都知道他會寫好文章，促使他非但每週都盼望上作文課，後來也走上寫文章、演講、辦訓練的事業。

「一句話會影響人一輩子，很多人，尤其是做老師、做主管的人，都能對別人發揮影響力，即便他本人並未大富大貴，卻永遠受人感激」他激動地說。

從小不敢在別人面前開口說話或唱歌的心理學教授吳靜吉，剛到美國讀書時，指導教授慢慢地一個字一個音節的問吳靜吉：「你在台灣大四時試教什麼科目？」在離台之前從沒講過英語的吳靜吉，為了避免誤解，用寫的回答：「English（英語）。」

對方大聲笑起來，有兩秒鐘吳靜吉感到羞恥得無地自容，但從教授的笑聲與表情，吳靜吉意識他不是在嘲笑，果然他說：「我覺得你很幽默。」

吳靜吉在《害羞．寂寞．愛》書中寫道： 「這樣的評語對我的鼓勵相當大，我覺得好自在，居然可以用洋涇濱英語和他平等對談 ，他能這樣積極和欣賞的眼光來看待我，我為什麼還要害羞呢？

這次談話經驗改變了我的一生，從此我開始學習面對專家臉不紅，面對權威敢溝通。」吳靜吉後來返台任教、創辦蘭陵劇坊、寫書與編書，影響了很多年輕人。

「每個人生命都有高潮，大部份是經由別人的鼓勵而成的 」黑幼龍說。

愛上菠菜豬肝湯 / 張海修

　 英國詩人‧米南德：「能騷動對方之心的唯一愛情方法，就是一顆關懷、體貼、善意的心。」

他從小身體就不好，媽媽都煮菠菜豬肝湯讓他補養身體，連續吃了數十年從不間斷，漸漸愛上這種味道，要是有幾天沒吃，甚至覺得不舒服。

自從母親去世以後，菠菜豬肝湯的工作，就交由老婆一手包辦。老婆對廚藝不是很擅長，煮過好幾次，都煮不出媽媽調理的那種味道，而且豬肝，煮的又老又硬，根本就是失敗品。他不知道該怎麼向老婆提起，深怕老婆傷心，又顧慮嫌棄她以後，凡事都得自己下廚，這也不是那也不是，只好繼續的忍受這種味道。

一個禮拜以來，老婆的廚藝進步很多，可是，唯獨菠菜豬肝湯的味道一點都沒有改變，怎麼會這樣呢？實在讓人覺得納悶。他決定再等一個禮拜，廚藝漸漸進步的老婆，總會發現菠菜豬肝湯的味道，並不是想像中的可口。

一個禮拜以後，老婆仍然沒有改善，他已經無法再忍受下去，可是該怎麼向老婆開口？妳煮的湯真的很難吃？妳煮的湯味道沒有媽媽好？這些藉口，一定會傷害老婆的心，他沈默地想著，然後，很輕佻地和老婆說：「老婆啊～最近的豬，好像都得了肝硬化，吃起來老老硬硬的。」

夫妻倆相視一笑，化解了彼此的疙瘩，從此，老婆總會留意波菜豬肝湯的味道，至於那些肝硬化的豬肝，從此都沒有出現了。

默想

已經結婚的人，幸福夫妻的相處是相敬如賓」，冷漠夫妻的相? B相敬如「冰」，破碎夫妻的相處是相敬如「兵」，有的甚至張開眼睛就要吵架。

夫妻本來可以過得很好，想想結婚時的甜蜜，將冷漠的字眼用一種溫情的字句代替，並不會花費你多少心思，試著看看，多關懷對方，等於替自己減少許多不必要的麻煩。

一塊地 總有一粒種子適合它

●陳文英

有一個女孩，沒考上大學，被安排在本村的小學教書。由於講不清數學題，不到一週被學生轟下台。母親為她擦了擦眼淚，安慰說，滿肚子的東西，有人倒得出來，有人倒不出來，沒必要為這個傷心，也許有更適合你的事情等著你去做。後來，她又隨本村的夥伴一起外出打工。不幸的是，她又被老闆轟了回來，原因是剪裁衣服的時候，手腳太慢了，品質也過不了關。母親對女兒說，手腳總是有快有慢，別人已經幹了很多年了，而你一直在念書，怎麼快得了？

女兒先後當過紡織工，幹過市場管理員，做過會計，但無一例外，都半途而廢。然而每次女兒沮喪回來時，母親總安慰她，從沒有抱怨。

三十歲時，女兒憑著一點語言天賦，做了聾啞學校的輔導員。後來，她又開辦了一家殘障學校，再後來，她在許多城市開辦了殘障人用品連鎖店，她已經是一個擁有幾千萬資產的老闆了。

有一天，功成名就的女兒湊到已經年邁的母親面前，她想得到一個一直以來想知道的答案。那就是前些年她連連失敗，自己都覺得前途渺茫的時候，是什麼原因讓母親對她那麼有信心呢？母親的回答樸素而簡單，她說，一塊地，不適合種麥子，可以試試種豆子；豆子也長不好的話，可以種瓜果；瓜果也不濟的話，撒上一些蕎麥種子一定能開花，因為一塊地，總有一粒種子適合它，也終會有屬於它的一片收成。

聽完母親的話，女兒落淚了，她明白了，實際上，母親恆久而不絕的信念和愛，就是一粒堅韌的種子；她的奇蹟，就是這粒種子執著而生長出的奇蹟。

一條腿的幫沒有腿的 
  

HR在未來還是HR嗎?

受訪者：鮑惠明(台積電人力資源處處長)

文：張曉嵐、邾亦為(國立中央大學人力資源管理研究所學生)

資訊化、產業自由化、全球化之下，未來最基本的經濟資源將不再是資本、土地或勞力；彼得．杜拉克在著作「後資本主義社會」(Post-Capitalist Society)中提出：「『知識』才是當今和未來最重要的資源」；比爾．蓋茲則提出知識工作者(knowledge worker)取代員工的概念。

由此可知，後資本主義時代的主角是知識工作者，企業所面臨最大的經濟挑戰，將是如何管理知識工作者的生產力。國際數據公司（IDG）的預估未來知識工作者佔勞動力的比例將由1999年的20%成長到2003年的超過 40%。知識工作者的數量已大幅增加，人和組織的關係因而產生前所未有的改變，組織針對這些知識工作者的領導與管理方法亦須因應此轉變而調整。人力資源管理在此潮流的衝擊下，面臨了變革的迫切性。

壹、HR管理面臨的衝擊

一、人力資源管理的「定位」不明：

定位不明主要是因為人力資源管理者沒有「資源管理」的概念。

人力資源管理就是要協助管理公司內部「人力」資源，而現今社會知識工作者逐漸取代勞力工作者，成為企業的主幹，因此「人力」資源的定義也由「成本」的概念轉換成「資產」的價值，也就是「人力資產」。既為資產，必須以投資觀念管理這些人力資產，才能讓公司的ROI提昇，而今多數的人力資源管理者仍然將焦點放在成本與費用。

二、e化所帶來的影響

只要是重複性的動作，就有可能由電腦代勞。

人力資源管理藉由作業流程自動化處理大量而例行性的工作，因而可以轉向從事較複雜與高附加價值的諮詢及顧問角色。但在高科技的環境下，網際網路資訊流通速度急遽增加，再加上不受場地、不受時間與不受環境限制，導致人際與組織之間的互動溝通形式隨之轉變，打破原有的階級制度與組織圖，從而促成自主性的知識工作者、個人企業或個人工作室興起。他們擁有自己的生產工具、即時運用資訊能力、快速回應、與產品顧客化，不用隸屬企業或老闆，並且開始和人力資源管理者形成競合的關係。

當他們跨足人力資源管理的各項專業功能時，將與企業組成虛擬組織，若企業內部原有的人力資源部門在專業上無法保持競爭優勢，將逐漸被取代。

貳、HR該怎麼變

面臨未來管理的衝擊，公司內部人力資源管理者的概念和管理方法必須改變。第一件事就是要改變自己。改變既有思維，眼界必須放寬，不要侷限於組織或企業。人力資源管理者要將自己想像成為一家「人力資源服務公司」，站在一個完全競爭市場，面對全球的對手，包括產業內的人力資源管理部門、全球的企管顧問公司、或全球的獵人頭公司等。

為了求生存，必須不斷的有創新的觀念，極大化組織內部的人力資產，成為人力資源管理各項專業知識的首位進入者。在每一項業務中，你都要比對手快、好、低成本、差異化與顧客化，不然就會被競爭對手所擊敗。以下提供一些變革管理的做法：

一、           財務的觀點來看人力資源管理：

評估人力資源投資可以為企業帶來的成長效果，並用量化的資料來輔助管理者作決策。

二、           知識工作者進行訓練發展：

知識工作者不只為錢而工作，傳統的金錢獎勵方式不完全被當成是工作的原動力，效忠的對象也將改變。今後最重要的是個人的發展，其次是個人對專業的尊重，第三才是對僱主的忠誠度。

勞動工作者和知識工作者的生產力最大的不同在於勞動工作者一直被當作是成本。若要知識工作者有生產力，就必須把他們當作資產。成本必須控制和降低，資產則必須能夠成長。人力資源管理必須以釋放他們的能量為目標，依個人不同的特質進教育訓練與發展，將「人力資產」極大化。

三、           「資源管理」的概念：

工作者的薪資應該根據他們的生產力來計算，即根據他們生產的結果，而非他們投入的勞力來計算。薪資制度將轉為因人而異的「勞動價值給薪」，也就是每個員工都會有自己的價值。

四、           向顧客推銷與市場開發：

人力資源部門將不再是行政支援的單位，而是主動協助公司營運。人力資源管理者應該扮演顧問的角色，利用科技通訊、網路系統與公司內部的網路，替顧客發現問題、找到解答、推銷服務、快速回應，達到「客製化」與「差異化」。並且具備設計、行銷、搜尋與整合內外部資源的能力，成為企業主管的策略夥伴。

以台積電為例，人力資源管理已從被動式的支援轉而為主動式的參與。tsmc的HR在去年的七月份進行組織結構重整，分為三大部分，

第一部分是Shared Services Center (SSC﹔HR共同服務中心)，也就是傳統人力資源所具備的功能，其中包括了招募任用、薪資與福利、訓練發展和員工服務等部分，訂定各項人力資源管理的政策。

第二部分是Cooperate programs(專案小組)，包含了學習暨發展專案、組織發展專案、員工關係專案、HRIS系統運用的部分。

第三部分則是Account Services Team(AST; 客戶服務代表)，直接接觸及服務顧客，整合內外部資源，提供顧客最佳方案，協助顧客不斷提昇組織效能。以企業營運的方式來運作人力資源管理，不斷的創新與提高效率，以維持競爭力。

參、「策略性」人力資源管理

了解未來人力資源管理衝擊，且認知必須改變之後，應如何運用至組織之中呢？此處便涉及策略性人力資源管理。對於「策略性人力資源管理」，並不需要特別著重「策略」這兩個字，主要仍在「人力資源管理」。

人力資源管理的方向會隨企業的發展而改變，此外，人力資源管理通常是落後於企業的發展。由於企業在初創時，管理方式以老闆或出資者為主，但組織不斷成長便需要透過經理人來管理，也衍生出其他功能的部門如財務、行銷或人力資源管理等。組織、人員和系統等擴張下，產生資源分配的問題，形成組織多元化的情形。因此，發展了一套組織行為的管理機制，訂定政策或規範；其後乃出現了所謂的「常規」久而久之，衍變成為組織文化。

文化產生後組織可能會遇到一些挑戰；這些高低起伏，若在組織沒有持續擴張時，組織的邊際收益便會下降，組織便需要轉型，不論是合併或分割，進而產生了HR的問題；再者，組織的擴張也會發生人員老化或遇景氣興衰等，HR人員應如何處理。當企業衰退或甚至歇業時，HR亦是先處理妥當後才最後離開，故云HR總是落後於組織的發展和興衰。

身為HR人員，應如何運用「策略性人力資源管理」來引導或協助組織發展呢? 我們現在回頭來看策略的概念，如何謂策略？策略乃是達到組織目標的一連串過程。經歷的過程中會受許多元素(Element)或因素(Factor)的影響，這些可能來自於競爭者、財務狀況或企業環境等不同的構面；且每個決策與決策間又可分為很多的時間序列點，其各自代表了HR應如何在該時點做出最好的決策，隨時對準企業目標；並藉由運用每個契機點的因應策略達到HR和組織的目標，為組織帶來效益最大化。

HR必須不斷進步與創新，要做出不同的人力資源管理，除了抓住無所不在的變革契機外，還要成為領導產業的先驅與示範，朝向設定明確的目標，才能協助企業。

肆、未來HR人員應具備的能力

隨著產業環境的改變，企業須快速因應變化以保持競爭優勢，HR人員在此轉型的過程當中所擔的責任是無可推諉的，然而未來的HR人員應加強那些方面的能力才不會被競爭的浪潮吞噬？以下建議從此四個角度來加強自己的競爭力：

一、           企業概念(Business Sense)

人力資源管理者不應再被傳統HR心態所束縛，認為自己只是支援公司的角色，HR應從企業和營運的角度來處理事務，心中應有與整個企業合為一體的概念，加入了外部競爭者的威脅，以提升競爭優勢。HR如何改變自己的思維，因應經常性變動的策略，並達到組織目標，將會是未來HR人才的最大考量。

二、           財務認知（Finance Concept）

既然首先要具備企業的概念，就需要了解企業的財務狀況，以便於控制組織及單位在過去和目前的營運情況，知曉盈虧後方能做出分析及成本和預算的預測，以協助企業制定決策。

三、           行銷策略運用 (Marketing Strategy)

HR應藉由運用行銷的策略，例如：定位（Position）、4P、7P等的知識，套用至HR作業上，將其他員工當成是自己的服務客戶，提供最佳方案和服務，以達雇主及員工最大滿意，並提升組織績效。

四、           HR專業知識 (HR Professional)

其中包括選、訓、育與留，各國法令的了解與比較等HR相關專業知識。在未來，想躋身成為HR人員所應具有的基本職能乃是HR專業。但除了充實專業知識外，最重要的是對上述三點思維的加強。

HR應掙脫原有傳統人事管理的想法，以公司營運的角度剖析，HR應是一家提供HR專業服務的公司；這也是為何我將企業營運概念列於最優先考量點，未來的HR不再只是局限於知悉HR專業即可，更應具備全方位的知識，企業的概念及財務的認知和行銷的運用，以建立自己的職能並提升組織的競爭優勢。

7-ELEVEN 忠厚的外表，顛覆的心

若問，哪一家台灣企業最具有創新的形象？哪一家企業最常推出新商品、新服務，讓消費者感到驚喜與感動？7-ELEVEN應該是多數台灣人心目中，排名名列前茅的企業之一。

天下雜誌315 2005/1/15

文／楊瑪利

若問，哪一家台灣企業最具有創新的形象？哪一家企業最常推出新商品、新服務，讓消費者感到驚喜與感動？7-ELEVEN應該是多數台灣人心目中，排名名列前茅的企業之一。

創辦在民國六十七年，慘賠七年才終於獲利的統一超商，到了二○○四年底，已經擁有超過三千六百家7-ELEVEN門市，預計到二○○五年底，會達到四千家。

除了7-ELEVEN外，近十年來統一超商在台灣更逐漸開枝散葉，架構了綿密的零售通路體系，涵蓋了不同的業態，例如星巴克、康是美、無印良品等，以及每天八百多輛物流車在全省各地奔跑的宅急便，形成愈來愈堅強的流通集團。

每一天，統一流通集團架構的服務體系，面對面跟六百萬個台灣消費者產生消費接觸，堪稱是影響台灣人民每天生活最大的一家企業集團。不知道有多少台灣人的每一天，都是從7-ELEVEN的早餐開始，每一天也都是在7-ELEVEN的包子、宵夜中劃下句點。

早在十年前，7-ELEVEN就已是台灣服務業的龍頭老大，現在統一流通次集團的規模，更達到三十多家子公司，年營業額突破一千六百億台幣。

身為多數台灣人民耳熟能詳的企業，統一超商在創辦二十七年後，去年首度授權《天下雜誌》出版他的企業成長歷史、經營管理做法與理念，與外界最好奇的創新機制。

作者花了將近一年的時間，深度採訪了約六十位從徐重仁總經理以下的超商各階層與資歷的員工，採訪範圍從本島拉到離島，從北部到中南部，從平地到山區，終於完成《台灣7-ELEVEN創新行銷學－－每天600萬個感動》一書。

書中報導了超商的創業歷史、創新機制、內部管理、成功的行銷個案、重大變革等。本期《天下雜誌》轉載書中創新篇章的部份內容，與讀者分享。 「統一超商的那一群人，外表看起來這麼保守、老實，怎麼這麼會創新？」這是許多社會人士、企業界的人，談到統一超商7-ELEVEN時，最常出現的評語。

長久以來，這種保守又創新的衝突印象，似乎是外界對統一超商的刻板印象。 有一位行銷客服方面的專業人士，曾到統一超商內部演講，事後他有這麼一段描繪。他說，「他們的臉，每一張都長得很忠厚老實的樣子。他們看起來不像金融業的人，那麼時髦亮麗，看起來很smart（聰明幹練）；不像廣告公司的人，總是奇裝異服，標新立異，看起來就感覺很有創意，很會搞怪；也不像科技公司的新貴，高高在上，一副自己最厲害，走在時代最前端。但是統一超商的人，外表看起來這麼老實，實在想不到會常常做一些很有趣的事情。」

然而這群外界看來保守的員工，卻堪稱是台灣企業界的創新王。

統一超商從創業開始，自一家賣飲料、食品、香菸的雜貨店，一路開到二○○四年時，全國有三千六百多家店面，還能店店都獲利，原因就是這個產業，不斷的突破現況，開創新的面貌。

不斷地創造這家店的用途，增加新商品或新服務，就是讓7-ELEVEN持續成長的關鍵因素。從一九八○年代的思樂冰熱潮，那時一家店最高可賣到一千杯思樂冰，茶葉蛋一年賣掉一億個後，這二十多年來，7-ELEVEN總能不斷創造一波又一波的創新。

在商品方面，一九八○年代有思樂冰傳奇，九○年代中期後就有御飯糰、關東煮。到了二十一世紀之交，就變成鮮食、便當。

在服務方面，一九八○年代推出影印、代客傳真。一九九○年代則推出代收服務。二十一世紀後，搭配網路虛擬通路風行與宅急便普及，則又有了預購、電子商務到店取貨的服務，被稱為是電子商務的最後一哩。ATM提款機，也是二十一世紀的新服務。

「他真正厲害的就是這點，我真正喜歡他的也是這點，他就是有辦法一直創造你到店頻率增加的需求。例如三年前不會到7-ELEVEN提錢，不會進去預購年菜、月餅；五年前不會到7-ELEVEN買便當；十年前不會到7-ELEVEN繳費等，」一位每個月均累積一百多張7-ELEVEN發票的台北上班族消費者說。

由於7-ELEVEN亦步亦趨的跟隨時代變遷，甚至常常推出新商品或服務，而帶動生活變革，小小的二、三十坪賣場，裡面賣些什麼、提供什麼服務，什麼商品出現了、又消失了，7-ELEVEN早已是自許做台灣趨勢觀察家的人，必須頻頻留連忘足的地方。

統一超商從創業開始，自一家賣飲料、食品、香菸的雜貨店，一路開到二○○四年時，全國有三千六百多家店面，還能店店都獲利，原因就是這個產業，不斷的突破現況，開創新的面貌。

不斷地創造這家店的用途，增加新商品或新服務，就是讓7-ELEVEN持續成長的關鍵因素。從一九八○年代的思樂冰熱潮，那時一家店最高可賣到一千杯思樂冰，茶葉蛋一年賣掉一億個後，這二十多年來，7-ELEVEN總能不斷創造一波又一波的創新。

在商品方面，一九八○年代有思樂冰傳奇，九○年代中期後就有御飯糰、關東煮。到了二十一世紀之交，就變成鮮食、便當。

在服務方面，一九八○年代推出影印、代客傳真。一九九○年代則推出代收服務。二十一世紀後，搭配網路虛擬通路風行與宅急便普及，則又有了預購、電子商務到店取貨的服務，被稱為是電子商務的最後一哩。ATM提款機，也是二十一世紀的新服務。

「他真正厲害的就是這點，我真正喜歡他的也是這點，他就是有辦法一直創造你到店頻率增加的需求。例如三年前不會到7-ELEVEN提錢，不會進去預購年菜、月餅；五年前不會到7-ELEVEN買便當；十年前不會到7-ELEVEN繳費等，」一位每個月均累積一百多張7-ELEVEN發票的台北上班族消費者說。

由於7-ELEVEN亦步亦趨的跟隨時代變遷，甚至常常推出新商品或服務，而帶動生活變革，小小的二、三十坪賣場，裡面賣些什麼、提供什麼服務，什麼商品出現了、又消失了，7-ELEVEN早已是自許做台灣趨勢觀察家的人，必須頻頻留連忘足的地方。

曾經擔任過超商行銷部長、外派康是美總經理的蔡篤昌就說，為什麼7-ELEVEN是傳統產業，卻一直跟創新（Innovation）的形象連在一起，都是靠一點一滴的創新累積起來的。有小創新，有大創新，一波接一波，「品牌的價值就是，創新乘上規模，一個是深度，一個是廣度，我覺得這樣的說明，也是很符合7-ELEVEN。」

但在追求不斷創新的同時，近幾年來全球化與媒體數量的暴增，已經到了資訊過多的年代。行銷群總經理陳瑞堂就感嘆地說，「我們明明有更多創新的東西，但是有很多是顧客不知道的，甚至還來不及知道，就下架了，這是因為訊息太多了。」

在超商內部常有一個玩笑話，「不要製造太多跑龍套的商品。」因為新商品、新服務換新的速度很快。很多默默上架，又默默下架，不曾引起什麼注意的，事後就會被歸為「跑龍套的商品」。

陳瑞堂因此常提醒部屬，「要多樣化，不要花樣多」，要追求的是變化（varity），但千萬不要變成沒有意義的花樣多。

創新，創新，再創新，可說是統一超商最重要的經營理念。這二十多年來，大大小小創新方案，從產品到服務，從行銷到品牌經營，改變速度之快，令人目不暇給。

關於創新，其實統一超商內部早已發展出一些可遵循的原理原則。每一個原則，也早已內化到每一個員工的工作理念裡。

首先，在必須不斷推出新商品、新服務的壓力下，仍要尋找出能感動消費者的因子，並且不斷提高產品鮮度，所謂「New & Fresh」。

追求創新，不是新就代表好，而是必須掌握可以滿足消費者，感動消費者、甚至超過消費者期待的新品，否則就淪為跑龍套，白忙一場。

例如，御便當從國民便當開始，每二週就推出新品，被遺忘的其實比被記得的多更多。一般消費者最有印象的，是國民便當、奮起湖、新國民便當。這是因為這些便當，都在產品、或行銷上，掌握了感動消費者的因子。

二○○一年底推出的國民便當，四十元、七種菜色，是符合當時經濟衰退情境下的物超所值定價。奮起湖鐵道便當，賣的是一個時空背景，阿里山的鐵道文化，有五十年的歷史記憶，是很有故事性的。

但是「New & Fresh」不一定要無中生有。例如吃的東西有很多傳統口味，從古到今都不曾消失，一直大受歡迎。把傳統美食現代化，如小籠湯包、肉粽、碗糕、蚵仔麵線等，變成可大量生產，可運輸保存，並適合在便利商店販售，保持鮮度與口感，就是很成功的創新。

7-ELEVEN追求創新的另一個遵循原則，則是不斷在原有的核心競爭力「便利」上，不斷再提高便利性，所謂便利、再便利「more convenient」。

超商內部的經典名言是：「消費者不便利，就是商機的所在。」徐重仁另一句連外界人士都朗朗上口的經典名言則是：「融入顧客情境」。必須不斷探索消費者生活中，有什麼不方便，並開發產品、服務，才是生存之道。

不管是提供影印、代客傳真，或是一九九八年推出的代收服務，都是最佳的例子，有感於國人繳納各式帳單，都必須趕銀行三點半關門前，或郵局的開門時間，十分不便利，超商才研發代收服務。

7-ELEVEN創新的另一個重要原則，則是「波浪理論」。不管是商品開發，或廣告行銷，都必須像海浪般，一大浪，接幾小浪，再大浪、小浪，源源不絕。這也是跟消費者持續溝通的最佳方式。

在廣告溝通上，超商維持每二週一定上檔一次廣告的頻率。同時，每一季或每半年，會有一波大的形象廣告。每一波廣告，都是搭配新品或服務的推出，讓7-ELEVEN總是有新東西可跟消費者溝通，才不會讓消費者對這家天天要去的商店感到膩或退流行。並且也是時時在提醒消費者，7-ELEVEN又變新花樣了。

超商創新的另一個原則，則是永遠從「意義重大，影響深遠」的事情做起。

不管在行銷或產品開發上，很多公司都容易陷入做一些目前意義重大，但是影響不深遠的活動。例如大肆促銷不具長遠銷售力的產品，促銷完後，產品也就賣不動了。所以後來超商得出一個心得，做事情都先從「意義重大、影響深遠」的事情做起，這樣才能提高效益。

例如代收服務，花了四年研發，終於成功推出，目前一年光代收金額就一千多億元，比超商一年的總營業額還要高，就是意義重大，影響深遠的新服務。

而且代收服務在研發階段時，鎖定中華電信前身的電信總局做為第一個、也是當時唯一的合作伙伴，也是因為電信總局當時擁有全台灣最大量的帳單客戶，只要超商跟電信總局合作，就能發揮意義重大，影響深遠的效果，其他業者自然就會跟進。到二○○四年中，7-ELEVEN的代收客戶已達三百多家機構，證明當初的策略是正確的。

因此，創新的點子可以有很多，切入點也很多，但是要思考，哪一樣的影響層面（base）最大，就先從這些事情切入，把他做到最好，自然就能有深遠的效益。

超商還有一個創新原則，就是愈來愈走向跟生產廠商合作開發自有品牌產品，所謂的「製販同盟」。

在一九九○年代中期，當超商已經超過一千多家店面，每天來客數超過二百多萬人，超商就開始走向製販同盟的策略，這是創造差異化的做法之一。在過去當超商規模還小的時候，只能販賣製造商生產的產品。這些產品也是在各種通路都買得到，因此差異化不大。

而所謂製販同盟，是指當超商本身的規模已經夠大，有了可以決定買什麼來賣的權利，就可指定供應商專門生產7-ELEVEN需要的商品，獨家販售，創造差異。到二○○四年，7-ELEVEN店內的自有品牌商品，已經佔到三成。

御便當、御飯糰、嚴選素材、原味覺醒零食、7-ELEVEN打火機、7-ELEVEN刮鬍刀等，都是成功的範例。日本7-ELEVEN自有品牌商品，甚至已經佔到四成，因此台灣7-ELEVEN仍有努力提升空間。

最近幾年來，超商還有一個很明顯的創新努力方向，就是努力營造7-ELEVEN店面的季節感與節慶感，所謂「Season & Occasion」。

生活在台灣，很多人可能覺得春夏秋冬的季節差別並不明顯。但是，為了創造新鮮感，同時帶動不同時候的業績，季節感卻是超商努力要營造的氣氛。讓消費者感受到不同季節，可以做不同的事情，做不同的消費。春天到了，是草莓季，大量的草莓商品被開發出來。夏天到了變成芒果季，因此芒果冰、芒果餅乾糖果擺滿架子。秋天到了，是大螃蟹季節，要吃從日本、大陸空運來的大閘蟹。冬天到了，熱騰騰的熱飲料專區，就擺出來了，營造溫暖氣氛，而且農曆年進逼，年菜預購也熱絡上市。

各種節日也是營造的重點。不管是中秋節到了要訂月餅、烤肉架，端午節到了訂粽子等，聖誕節、情人節，超商都必須創造與設計，在不同時間點，可以滿足消費者需求的商品。

最後還有一個創新原則就是「精品化」。精品化並不是指賣名牌精品，而是指為了滿足消費者的期待，甚至高過消費者的期待，讓消費者產生感動之情，就必須從產品的內在－－材料、風味、口味，到外在－－包裝、容器、標籤、配件等，都力求完美，逐步提升。

例如光是產品的包裝，都要花很多心思。過去7-ELEVEN的老張牛肉湯麵，一開始技術有困難，必須先倒麵，再倒湯，口感因而不是很好。所以後來研發出麵與湯在一起直接落合的技術，就可直接微波來吃。

但是光這樣還不夠。因為微波完後的包裝很燙，比便當還燙，顧客買回家，要如何拿呢？就再改良不用雙手端，才設計出手提的包裝。

又如便當包裝也是持續不斷在改良中。才不過是三年前，御便當的包裝是不透明的。後來改成透明，是讓消費者可以看到裡面的食材，提高滿意度。後來又觀察到很多消費者要撕開便當包裝紙，可能不好撕、又會弄髒手，因此二○○四年，再投入三、四千萬購買新機器，務必要追求到讓消費者一拉就開，又不髒手的包裝。

包括便當、御飯糰等，許多產品的包裝，超商仍持續在改良中。而這只是精品化龐雜工作中的一環而已。每一步都需要不斷觀察消費者的使用習性與需要，逐步設計與改良。

遵循幾個核心的創新行銷原則，超商的一步步，牽動著台灣社會的變遷。平均二、三十坪的小小店面，孕藏了無限可能，也靠永無止境的創新，讓統一超商保有持續競爭優勢。

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關心周遭人的健康，就是進一步關心妳自己，希望下面的文章能幫助你我週遭的親朋好友，讓日子更健康圓滿‧

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