7-ELEVEN 忠厚的外表,顛覆的心

 

若問,哪一家台灣企業最具有創新的形象?哪一家企業最常推出新商品、新服務,讓消費者感到驚喜與感動?7-ELEVEN應該是多數台灣人心目中,排名名列前茅的企業之一。

 

天下雜誌315 2005/1/15

文/楊瑪利

 

若問,哪一家台灣企業最具有創新的形象?哪一家企業最常推出新商品、新服務,讓消費者感到驚喜與感動?7-ELEVEN應該是多數台灣人心目中,排名名列前茅的企業之一。

 

創辦在民國六十七年,慘賠七年才終於獲利的統一超商,到了二○○四年底,已經擁有超過三千六百家7-ELEVEN門市,預計到二○○五年底,會達到四千家。

 

除了7-ELEVEN外,近十年來統一超商在台灣更逐漸開枝散葉,架構了綿密的零售通路體系,涵蓋了不同的業態,例如星巴克、康是美、無印良品等,以及每天八百多輛物流車在全省各地奔跑的宅急便,形成愈來愈堅強的流通集團。

 

每一天,統一流通集團架構的服務體系,面對面跟六百萬個台灣消費者產生消費接觸,堪稱是影響台灣人民每天生活最大的一家企業集團。不知道有多少台灣人的每一天,都是從7-ELEVEN的早餐開始,每一天也都是在7-ELEVEN的包子、宵夜中劃下句點。

 

早在十年前,7-ELEVEN就已是台灣服務業的龍頭老大,現在統一流通次集團的規模,更達到三十多家子公司,年營業額突破一千六百億台幣。

 

身為多數台灣人民耳熟能詳的企業,統一超商在創辦二十七年後,去年首度授權《天下雜誌》出版他的企業成長歷史、經營管理做法與理念,與外界最好奇的創新機制。

 

作者花了將近一年的時間,深度採訪了約六十位從徐重仁總經理以下的超商各階層與資歷的員工,採訪範圍從本島拉到離島,從北部到中南部,從平地到山區,終於完成《台灣7-ELEVEN創新行銷學--每天600萬個感動》一書。

 

書中報導了超商的創業歷史、創新機制、內部管理、成功的行銷個案、重大變革等。本期《天下雜誌》轉載書中創新篇章的部份內容,與讀者分享。 「統一超商的那一群人,外表看起來這麼保守、老實,怎麼這麼會創新?」這是許多社會人士、企業界的人,談到統一超商7-ELEVEN時,最常出現的評語。

 

長久以來,這種保守又創新的衝突印象,似乎是外界對統一超商的刻板印象。 有一位行銷客服方面的專業人士,曾到統一超商內部演講,事後他有這麼一段描繪。他說,「他們的臉,每一張都長得很忠厚老實的樣子。他們看起來不像金融業的人,那麼時髦亮麗,看起來很smart(聰明幹練);不像廣告公司的人,總是奇裝異服,標新立異,看起來就感覺很有創意,很會搞怪;也不像科技公司的新貴,高高在上,一副自己最厲害,走在時代最前端。但是統一超商的人,外表看起來這麼老實,實在想不到會常常做一些很有趣的事情。」

 

然而這群外界看來保守的員工,卻堪稱是台灣企業界的創新王。

 

統一超商從創業開始,自一家賣飲料、食品、香菸的雜貨店,一路開到二○○四年時,全國有三千六百多家店面,還能店店都獲利,原因就是這個產業,不斷的突破現況,開創新的面貌。

 

不斷地創造這家店的用途,增加新商品或新服務,就是讓7-ELEVEN持續成長的關鍵因素。從一九八○年代的思樂冰熱潮,那時一家店最高可賣到一千杯思樂冰,茶葉蛋一年賣掉一億個後,這二十多年來,7-ELEVEN總能不斷創造一波又一波的創新。

 

在商品方面,一九八○年代有思樂冰傳奇,九○年代中期後就有御飯糰、關東煮。到了二十一世紀之交,就變成鮮食、便當。

 

在服務方面,一九八○年代推出影印、代客傳真。一九九○年代則推出代收服務。二十一世紀後,搭配網路虛擬通路風行與宅急便普及,則又有了預購、電子商務到店取貨的服務,被稱為是電子商務的最後一哩。ATM提款機,也是二十一世紀的新服務。

 

「他真正厲害的就是這點,我真正喜歡他的也是這點,他就是有辦法一直創造你到店頻率增加的需求。例如三年前不會到7-ELEVEN提錢,不會進去預購年菜、月餅;五年前不會到7-ELEVEN買便當;十年前不會到7-ELEVEN繳費等,」一位每個月均累積一百多張7-ELEVEN發票的台北上班族消費者說。

 

由於7-ELEVEN亦步亦趨的跟隨時代變遷,甚至常常推出新商品或服務,而帶動生活變革,小小的二、三十坪賣場,裡面賣些什麼、提供什麼服務,什麼商品出現了、又消失了,7-ELEVEN早已是自許做台灣趨勢觀察家的人,必須頻頻留連忘足的地方。

 

統一超商從創業開始,自一家賣飲料、食品、香菸的雜貨店,一路開到二○○四年時,全國有三千六百多家店面,還能店店都獲利,原因就是這個產業,不斷的突破現況,開創新的面貌。

 

不斷地創造這家店的用途,增加新商品或新服務,就是讓7-ELEVEN持續成長的關鍵因素。從一九八○年代的思樂冰熱潮,那時一家店最高可賣到一千杯思樂冰,茶葉蛋一年賣掉一億個後,這二十多年來,7-ELEVEN總能不斷創造一波又一波的創新。

 

在商品方面,一九八○年代有思樂冰傳奇,九○年代中期後就有御飯糰、關東煮。到了二十一世紀之交,就變成鮮食、便當。

 

在服務方面,一九八○年代推出影印、代客傳真。一九九○年代則推出代收服務。二十一世紀後,搭配網路虛擬通路風行與宅急便普及,則又有了預購、電子商務到店取貨的服務,被稱為是電子商務的最後一哩。ATM提款機,也是二十一世紀的新服務。

 

「他真正厲害的就是這點,我真正喜歡他的也是這點,他就是有辦法一直創造你到店頻率增加的需求。例如三年前不會到7-ELEVEN提錢,不會進去預購年菜、月餅;五年前不會到7-ELEVEN買便當;十年前不會到7-ELEVEN繳費等,」一位每個月均累積一百多張7-ELEVEN發票的台北上班族消費者說。

 

由於7-ELEVEN亦步亦趨的跟隨時代變遷,甚至常常推出新商品或服務,而帶動生活變革,小小的二、三十坪賣場,裡面賣些什麼、提供什麼服務,什麼商品出現了、又消失了,7-ELEVEN早已是自許做台灣趨勢觀察家的人,必須頻頻留連忘足的地方。

 

曾經擔任過超商行銷部長、外派康是美總經理的蔡篤昌就說,為什麼7-ELEVEN是傳統產業,卻一直跟創新(Innovation)的形象連在一起,都是靠一點一滴的創新累積起來的。有小創新,有大創新,一波接一波,「品牌的價值就是,創新乘上規模,一個是深度,一個是廣度,我覺得這樣的說明,也是很符合7-ELEVEN。」

 

但在追求不斷創新的同時,近幾年來全球化與媒體數量的暴增,已經到了資訊過多的年代。行銷群總經理陳瑞堂就感嘆地說,「我們明明有更多創新的東西,但是有很多是顧客不知道的,甚至還來不及知道,就下架了,這是因為訊息太多了。」

 

在超商內部常有一個玩笑話,「不要製造太多跑龍套的商品。」因為新商品、新服務換新的速度很快。很多默默上架,又默默下架,不曾引起什麼注意的,事後就會被歸為「跑龍套的商品」。

 

陳瑞堂因此常提醒部屬,「要多樣化,不要花樣多」,要追求的是變化(varity),但千萬不要變成沒有意義的花樣多。

 

創新,創新,再創新,可說是統一超商最重要的經營理念。這二十多年來,大大小小創新方案,從產品到服務,從行銷到品牌經營,改變速度之快,令人目不暇給。

 

關於創新,其實統一超商內部早已發展出一些可遵循的原理原則。每一個原則,也早已內化到每一個員工的工作理念裡。

 

首先,在必須不斷推出新商品、新服務的壓力下,仍要尋找出能感動消費者的因子,並且不斷提高產品鮮度,所謂「New & Fresh」。

 

追求創新,不是新就代表好,而是必須掌握可以滿足消費者,感動消費者、甚至超過消費者期待的新品,否則就淪為跑龍套,白忙一場。

 

例如,御便當從國民便當開始,每二週就推出新品,被遺忘的其實比被記得的多更多。一般消費者最有印象的,是國民便當、奮起湖、新國民便當。這是因為這些便當,都在產品、或行銷上,掌握了感動消費者的因子。

 

二○○一年底推出的國民便當,四十元、七種菜色,是符合當時經濟衰退情境下的物超所值定價。奮起湖鐵道便當,賣的是一個時空背景,阿里山的鐵道文化,有五十年的歷史記憶,是很有故事性的。

 

但是「New & Fresh」不一定要無中生有。例如吃的東西有很多傳統口味,從古到今都不曾消失,一直大受歡迎。把傳統美食現代化,如小籠湯包、肉粽、碗糕、蚵仔麵線等,變成可大量生產,可運輸保存,並適合在便利商店販售,保持鮮度與口感,就是很成功的創新。

 

7-ELEVEN追求創新的另一個遵循原則,則是不斷在原有的核心競爭力「便利」上,不斷再提高便利性,所謂便利、再便利「more convenient」。

 

超商內部的經典名言是:「消費者不便利,就是商機的所在。」徐重仁另一句連外界人士都朗朗上口的經典名言則是:「融入顧客情境」。必須不斷探索消費者生活中,有什麼不方便,並開發產品、服務,才是生存之道。

 

不管是提供影印、代客傳真,或是一九九八年推出的代收服務,都是最佳的例子,有感於國人繳納各式帳單,都必須趕銀行三點半關門前,或郵局的開門時間,十分不便利,超商才研發代收服務。

 

7-ELEVEN創新的另一個重要原則,則是「波浪理論」。不管是商品開發,或廣告行銷,都必須像海浪般,一大浪,接幾小浪,再大浪、小浪,源源不絕。這也是跟消費者持續溝通的最佳方式。

 

在廣告溝通上,超商維持每二週一定上檔一次廣告的頻率。同時,每一季或每半年,會有一波大的形象廣告。每一波廣告,都是搭配新品或服務的推出,讓7-ELEVEN總是有新東西可跟消費者溝通,才不會讓消費者對這家天天要去的商店感到膩或退流行。並且也是時時在提醒消費者,7-ELEVEN又變新花樣了。

 

超商創新的另一個原則,則是永遠從「意義重大,影響深遠」的事情做起。

 

不管在行銷或產品開發上,很多公司都容易陷入做一些目前意義重大,但是影響不深遠的活動。例如大肆促銷不具長遠銷售力的產品,促銷完後,產品也就賣不動了。所以後來超商得出一個心得,做事情都先從「意義重大、影響深遠」的事情做起,這樣才能提高效益。

 

例如代收服務,花了四年研發,終於成功推出,目前一年光代收金額就一千多億元,比超商一年的總營業額還要高,就是意義重大,影響深遠的新服務。

 

而且代收服務在研發階段時,鎖定中華電信前身的電信總局做為第一個、也是當時唯一的合作伙伴,也是因為電信總局當時擁有全台灣最大量的帳單客戶,只要超商跟電信總局合作,就能發揮意義重大,影響深遠的效果,其他業者自然就會跟進。到二○○四年中,7-ELEVEN的代收客戶已達三百多家機構,證明當初的策略是正確的。

 

因此,創新的點子可以有很多,切入點也很多,但是要思考,哪一樣的影響層面(base)最大,就先從這些事情切入,把他做到最好,自然就能有深遠的效益。

 

超商還有一個創新原則,就是愈來愈走向跟生產廠商合作開發自有品牌產品,所謂的「製販同盟」。

 

在一九九○年代中期,當超商已經超過一千多家店面,每天來客數超過二百多萬人,超商就開始走向製販同盟的策略,這是創造差異化的做法之一。在過去當超商規模還小的時候,只能販賣製造商生產的產品。這些產品也是在各種通路都買得到,因此差異化不大。

 

而所謂製販同盟,是指當超商本身的規模已經夠大,有了可以決定買什麼來賣的權利,就可指定供應商專門生產7-ELEVEN需要的商品,獨家販售,創造差異。到二○○四年,7-ELEVEN店內的自有品牌商品,已經佔到三成。

 

御便當、御飯糰、嚴選素材、原味覺醒零食、7-ELEVEN打火機、7-ELEVEN刮鬍刀等,都是成功的範例。日本7-ELEVEN自有品牌商品,甚至已經佔到四成,因此台灣7-ELEVEN仍有努力提升空間。

 

最近幾年來,超商還有一個很明顯的創新努力方向,就是努力營造7-ELEVEN店面的季節感與節慶感,所謂「Season & Occasion」。

 

生活在台灣,很多人可能覺得春夏秋冬的季節差別並不明顯。但是,為了創造新鮮感,同時帶動不同時候的業績,季節感卻是超商努力要營造的氣氛。讓消費者感受到不同季節,可以做不同的事情,做不同的消費。春天到了,是草莓季,大量的草莓商品被開發出來。夏天到了變成芒果季,因此芒果冰、芒果餅乾糖果擺滿架子。秋天到了,是大螃蟹季節,要吃從日本、大陸空運來的大閘蟹。冬天到了,熱騰騰的熱飲料專區,就擺出來了,營造溫暖氣氛,而且農曆年進逼,年菜預購也熱絡上市。

 

各種節日也是營造的重點。不管是中秋節到了要訂月餅、烤肉架,端午節到了訂粽子等,聖誕節、情人節,超商都必須創造與設計,在不同時間點,可以滿足消費者需求的商品。

 

最後還有一個創新原則就是「精品化」。精品化並不是指賣名牌精品,而是指為了滿足消費者的期待,甚至高過消費者的期待,讓消費者產生感動之情,就必須從產品的內在--材料、風味、口味,到外在--包裝、容器、標籤、配件等,都力求完美,逐步提升。

 

例如光是產品的包裝,都要花很多心思。過去7-ELEVEN的老張牛肉湯麵,一開始技術有困難,必須先倒麵,再倒湯,口感因而不是很好。所以後來研發出麵與湯在一起直接落合的技術,就可直接微波來吃。

 

但是光這樣還不夠。因為微波完後的包裝很燙,比便當還燙,顧客買回家,要如何拿呢?就再改良不用雙手端,才設計出手提的包裝。

 

又如便當包裝也是持續不斷在改良中。才不過是三年前,御便當的包裝是不透明的。後來改成透明,是讓消費者可以看到裡面的食材,提高滿意度。後來又觀察到很多消費者要撕開便當包裝紙,可能不好撕、又會弄髒手,因此二○○四年,再投入三、四千萬購買新機器,務必要追求到讓消費者一拉就開,又不髒手的包裝。

 

包括便當、御飯糰等,許多產品的包裝,超商仍持續在改良中。而這只是精品化龐雜工作中的一環而已。每一步都需要不斷觀察消費者的使用習性與需要,逐步設計與改良。

 

遵循幾個核心的創新行銷原則,超商的一步步,牽動著台灣社會的變遷。平均二、三十坪的小小店面,孕藏了無限可能,也靠永無止境的創新,讓統一超商保有持續競爭優勢。

 

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