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人才與庸才
文/人資 i 報報 Anderson Lin
某日，總經理要一個例行的月報表，這原本是A部門與B部門共同完成的。
A部門承辦剛離職，接手的「某甲」不會做；B部門承辦剛請產假，接手的「某乙」不會做（也太巧了）。「某甲」一籌莫展、「某乙」兩手一攤。
這時，C部門「某丙」問他們怎麼了，瞭解後，他說，我們不談過程談結果，報表拿來看看，有些數字簡單，先兜進去，其他數據東問西找，一小時後，搞定了。「某丙」太讚了，這不關他的事，他也沒做過，本著熱情與積極的態度，贏得大家的肯定。
⋯⋯
現在再回看工作內容，可以知道這工作並不困難，那當初「某甲」「某乙」是在想什麼呀，只想先撇責任吧。故事中，誰是人才、誰是庸才不言而喻。
組織中總有人才、也有庸才，假如你自己是一位主管，手底下有一位「人才」、幾位「庸才」，工作怎麼分工？
「理論」上，應該是困難任務給「人才」，簡單任務給「庸才」。
「實際」上呢？
「人才」太好用了，自己就大小工作都交待「人才」（因為「庸才」連小事都搞砸）。「人才」越來越忙、「庸才」越來越閒，單位內，形成一種很弔詭的工作氛圍。
糟糕的事來了，「人才」原本能做100分，但太過忙碌導致品質每下愈況至80、70、60分，主管感嘆「人才」怎麼被「庸才」同化呀。接著，更糟了，「人才」要跳槽，「庸才」更做不了事情（「庸才」太閒，已退化成「蠢才」），整個單位面臨瓦解。
這個故事至少可以體會，身為主管要注意：
1.分工要明確：該誰做還是給誰做。
2.要因材施教：針對個人專長交付任務。（例如，創新型的做專案、被動型的做執行。）
3.別放棄「庸才」：除非你要開除他，否則，人，是可以被激勵、被培養的，只要你一直訓練，至少不會退化為「蠢才」。
主管負部門續效全責，思考全面，才能長長久久呀！
文/人資 i 報報 Anderson Lin
某日，總經理要一個例行的月報表，這原本是A部門與B部門共同完成的。
A部門承辦剛離職，接手的「某甲」不會做；B部門承辦剛請產假，接手的「某乙」不會做（也太巧了）。「某甲」一籌莫展、「某乙」兩手一攤。
這時，C部門「某丙」問他們怎麼了，瞭解後，他說，我們不談過程談結果，報表拿來看看，有些數字簡單，先兜進去，其他數據東問西找，一小時後，搞定了。「某丙」太讚了，這不關他的事，他也沒做過，本著熱情與積極的態度，贏得大家的肯定。
⋯⋯
現在再回看工作內容，可以知道這工作並不困難，那當初「某甲」「某乙」是在想什麼呀，只想先撇責任吧。故事中，誰是人才、誰是庸才不言而喻。
組織中總有人才、也有庸才，假如你自己是一位主管，手底下有一位「人才」、幾位「庸才」，工作怎麼分工？
「理論」上，應該是困難任務給「人才」，簡單任務給「庸才」。
「實際」上呢？
「人才」太好用了，自己就大小工作都交待「人才」（因為「庸才」連小事都搞砸）。「人才」越來越忙、「庸才」越來越閒，單位內，形成一種很弔詭的工作氛圍。
糟糕的事來了，「人才」原本能做100分，但太過忙碌導致品質每下愈況至80、70、60分，主管感嘆「人才」怎麼被「庸才」同化呀。接著，更糟了，「人才」要跳槽，「庸才」更做不了事情（「庸才」太閒，已退化成「蠢才」），整個單位面臨瓦解。
這個故事至少可以體會，身為主管要注意：
1.分工要明確：該誰做還是給誰做。
2.要因材施教：針對個人專長交付任務。（例如，創新型的做專案、被動型的做執行。）
3.別放棄「庸才」：除非你要開除他，否則，人，是可以被激勵、被培養的，只要你一直訓練，至少不會退化為「蠢才」。
主管負部門續效全責，思考全面，才能長長久久呀！
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