HR在未來還是HR嗎?
受訪者：鮑惠明(台積電人力資源處處長)
文：張曉嵐、邾亦為(國立中央大學人力資源管理研究所學生)
資訊化、產業自由化、全球化之下，未來最基本的經濟資源將不再是資本、土地或勞力；彼得．杜拉克在著作「後資本主義社會」(Post-Capitalist Society)中提出：「『知識』才是當今和未來最重要的資源」；比爾．蓋茲則提出知識工作者(knowledge worker)取代員工的概念。
由此可知，後資本主義時代的主角是知識工作者，企業所面臨最大的經濟挑戰，將是如何管理知識工作者的生產力。國際數據公司（IDG）的預估未來知識工作者佔勞動力的比例將由1999年的20%成長到2003年的超過 40%。知識工作者的數量已大幅增加，人和組織的關係因而產生前所未有的改變，組織針對這些知識工作者的領導與管理方法亦須因應此轉變而調整。人力資源管理在此潮流的衝擊下，面臨了變革的迫切性。
壹、HR管理面臨的衝擊
一、人力資源管理的「定位」不明：
定位不明主要是因為人力資源管理者沒有「資源管理」的概念。
人力資源管理就是要協助管理公司內部「人力」資源，而現今社會知識工作者逐漸取代勞力工作者，成為企業的主幹，因此「人力」資源的定義也由「成本」的概念轉換成「資產」的價值，也就是「人力資產」。既為資產，必須以投資觀念管理這些人力資產，才能讓公司的ROI提昇，而今多數的人力資源管理者仍然將焦點放在成本與費用。
二、e化所帶來的影響
只要是重複性的動作，就有可能由電腦代勞。
人力資源管理藉由作業流程自動化處理大量而例行性的工作，因而可以轉向從事較複雜與高附加價值的諮詢及顧問角色。但在高科技的環境下，網際網路資訊流通速度急遽增加，再加上不受場地、不受時間與不受環境限制，導致人際與組織之間的互動溝通形式隨之轉變，打破原有的階級制度與組織圖，從而促成自主性的知識工作者、個人企業或個人工作室興起。他們擁有自己的生產工具、即時運用資訊能力、快速回應、與產品顧客化，不用隸屬企業或老闆，並且開始和人力資源管理者形成競合的關係。
當他們跨足人力資源管理的各項專業功能時，將與企業組成虛擬組織，若企業內部原有的人力資源部門在專業上無法保持競爭優勢，將逐漸被取代。
貳、HR該怎麼變
面臨未來管理的衝擊，公司內部人力資源管理者的概念和管理方法必須改變。第一件事就是要改變自己。改變既有思維，眼界必須放寬，不要侷限於組織或企業。人力資源管理者要將自己想像成為一家「人力資源服務公司」，站在一個完全競爭市場，面對全球的對手，包括產業內的人力資源管理部門、全球的企管顧問公司、或全球的獵人頭公司等。
為了求生存，必須不斷的有創新的觀念，極大化組織內部的人力資產，成為人力資源管理各項專業知識的首位進入者。在每一項業務中，你都要比對手快、好、低成本、差異化與顧客化，不然就會被競爭對手所擊敗。以下提供一些變革管理的做法：
一、 財務的觀點來看人力資源管理：
評估人力資源投資可以為企業帶來的成長效果，並用量化的資料來輔助管理者作決策。
二、 知識工作者進行訓練發展：
知識工作者不只為錢而工作，傳統的金錢獎勵方式不完全被當成是工作的原動力，效忠的對象也將改變。今後最重要的是個人的發展，其次是個人對專業的尊重，第三才是對僱主的忠誠度。
勞動工作者和知識工作者的生產力最大的不同在於勞動工作者一直被當作是成本。若要知識工作者有生產力，就必須把他們當作資產。成本必須控制和降低，資產則必須能夠成長。人力資源管理必須以釋放他們的能量為目標，依個人不同的特質進教育訓練與發展，將「人力資產」極大化。
三、 「資源管理」的概念：
工作者的薪資應該根據他們的生產力來計算，即根據他們生產的結果，而非他們投入的勞力來計算。薪資制度將轉為因人而異的「勞動價值給薪」，也就是每個員工都會有自己的價值。
四、 向顧客推銷與市場開發：
人力資源部門將不再是行政支援的單位，而是主動協助公司營運。人力資源管理者應該扮演顧問的角色，利用科技通訊、網路系統與公司內部的網路，替顧客發現問題、找到解答、推銷服務、快速回應，達到「客製化」與「差異化」。並且具備設計、行銷、搜尋與整合內外部資源的能力，成為企業主管的策略夥伴。
以台積電為例，人力資源管理已從被動式的支援轉而為主動式的參與。tsmc的HR在去年的七月份進行組織結構重整，分為三大部分，
第一部分是Shared Services Center (SSC﹔HR共同服務中心)，也就是傳統人力資源所具備的功能，其中包括了招募任用、薪資與福利、訓練發展和員工服務等部分，訂定各項人力資源管理的政策。
第二部分是Cooperate programs(專案小組)，包含了學習暨發展專案、組織發展專案、員工關係專案、HRIS系統運用的部分。
第三部分則是Account Services Team(AST; 客戶服務代表)，直接接觸及服務顧客，整合內外部資源，提供顧客最佳方案，協助顧客不斷提昇組織效能。以企業營運的方式來運作人力資源管理，不斷的創新與提高效率，以維持競爭力。
參、「策略性」人力資源管理
了解未來人力資源管理衝擊，且認知必須改變之後，應如何運用至組織之中呢？此處便涉及策略性人力資源管理。對於「策略性人力資源管理」，並不需要特別著重「策略」這兩個字，主要仍在「人力資源管理」。
人力資源管理的方向會隨企業的發展而改變，此外，人力資源管理通常是落後於企業的發展。由於企業在初創時，管理方式以老闆或出資者為主，但組織不斷成長便需要透過經理人來管理，也衍生出其他功能的部門如財務、行銷或人力資源管理等。組織、人員和系統等擴張下，產生資源分配的問題，形成組織多元化的情形。因此，發展了一套組織行為的管理機制，訂定政策或規範；其後乃出現了所謂的「常規」久而久之，衍變成為組織文化。
文化產生後組織可能會遇到一些挑戰；這些高低起伏，若在組織沒有持續擴張時，組織的邊際收益便會下降，組織便需要轉型，不論是合併或分割，進而產生了HR的問題；再者，組織的擴張也會發生人員老化或遇景氣興衰等，HR人員應如何處理。當企業衰退或甚至歇業時，HR亦是先處理妥當後才最後離開，故云HR總是落後於組織的發展和興衰。
身為HR人員，應如何運用「策略性人力資源管理」來引導或協助組織發展呢? 我們現在回頭來看策略的概念，如何謂策略？策略乃是達到組織目標的一連串過程。經歷的過程中會受許多元素(Element)或因素(Factor)的影響，這些可能來自於競爭者、財務狀況或企業環境等不同的構面；且每個決策與決策間又可分為很多的時間序列點，其各自代表了HR應如何在該時點做出最好的決策，隨時對準企業目標；並藉由運用每個契機點的因應策略達到HR和組織的目標，為組織帶來效益最大化。
HR必須不斷進步與創新，要做出不同的人力資源管理，除了抓住無所不在的變革契機外，還要成為領導產業的先驅與示範，朝向設定明確的目標，才能協助企業。
肆、未來HR人員應具備的能力
隨著產業環境的改變，企業須快速因應變化以保持競爭優勢，HR人員在此轉型的過程當中所擔的責任是無可推諉的，然而未來的HR人員應加強那些方面的能力才不會被競爭的浪潮吞噬？以下建議從此四個角度來加強自己的競爭力：
一、 企業概念(Business Sense)
人力資源管理者不應再被傳統HR心態所束縛，認為自己只是支援公司的角色，HR應從企業和營運的角度來處理事務，心中應有與整個企業合為一體的概念，加入了外部競爭者的威脅，以提升競爭優勢。HR如何改變自己的思維，因應經常性變動的策略，並達到組織目標，將會是未來HR人才的最大考量。
二、 財務認知（Finance Concept）
既然首先要具備企業的概念，就需要了解企業的財務狀況，以便於控制組織及單位在過去和目前的營運情況，知曉盈虧後方能做出分析及成本和預算的預測，以協助企業制定決策。
三、 行銷策略運用 (Marketing Strategy)
HR應藉由運用行銷的策略，例如：定位（Position）、4P、7P等的知識，套用至HR作業上，將其他員工當成是自己的服務客戶，提供最佳方案和服務，以達雇主及員工最大滿意，並提升組織績效。
四、 HR專業知識 (HR Professional)
其中包括選、訓、育與留，各國法令的了解與比較等HR相關專業知識。在未來，想躋身成為HR人員所應具有的基本職能乃是HR專業。但除了充實專業知識外，最重要的是對上述三點思維的加強。
HR應掙脫原有傳統人事管理的想法，以公司營運的角度剖析，HR應是一家提供HR專業服務的公司；這也是為何我將企業營運概念列於最優先考量點，未來的HR不再只是局限於知悉HR專業即可，更應具備全方位的知識，企業的概念及財務的認知和行銷的運用，以建立自己的職能並提升組織的競爭優勢。
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