賈伯斯給主管的五堂課

更新日期:2008-09-02 記者:文／陳孟珠 圖片／TPG images

 

蘋果電腦創辦人賈伯斯的傳奇，大家早就耳熟能詳。然而我們除了聽他的故事、用他的產品，毫無疑問地，我們還能向他學管理。

老實說，史帝夫‧賈伯斯（Steve Jobs）或許不是經理人的最佳典範，他狂妄、自戀，是個標準的完美主義加菁英論者，還認為大部份人都是笨蛋。但這些強烈的個人特質，卻也是讓蘋果電腦如此獨一無二的企業哲學。

簽准才能辦？

一般老闆（主管）都強調有充分授權，但員工（部屬）卻總認為授權不足，看似非常主觀的各說各話，仍有客觀之量化指標，即簽准才能辦的比率高低，可明確衡量出授權程度。若次一層部屬公文超過20﹪需轉呈簽准才能辦，即是授權不足（標準化不夠），當有彼此努力提升的空間。

細節裡的競爭力

600年前，鄭和七下西洋，率領近3萬人，260艘船，展開橫跨亞、非兩洲的世紀航行，總航程相當繞地球三圈，比哥倫布領先近一世紀。
這個史上最偉大的航行，紀錄至今無人能破。從鄭和，我們看到管理的高難度，來自細節的競爭力。

一四○五年九月底的一天，清晨五點。江蘇省的太倉劉家港，萬頭鑽動，人聲鼎沸，港口被煙火與彩燈照得宛若白晝。

張忠謀EMBA三萬元講義-1

Overview

　　本文件內容是半導體教父張忠謀先生在交大上課時之講義，經景德製藥公司侯榮俊先生蒐集彙整後，由台証證券竹科區本部林文明先生改編成電子文件形式以便於讀者閱讀保存。

　　該內容價值不菲，如果你想到交大上這堂課，學費至少三萬元，更重要的是你可以瞭解這些寶貴的「經營哲學」，一生受用不盡!

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主管應有誠意坦白告訴屬下的弱點 公司才會進步

＊論柯林頓談劾案

　　在第一堂上課時我曾提過柯林頓的桃色風波，會是美國價值觀改變的關鍵，這幾天的發展可稱得上鋒迴路轉。美國時間本週四眾議院將進行彈劾案的表決，從昨日晚間到週四的60小時間，我想未來案情有二個發展可能，第一就是這期間柯林頓應該會有動作，很可能是認罪之類的宣告。第二是如果他不認罪，幾乎所有共和黨眾議員都想彈劾他，雖然民意調查有2/3美國人不主張彈劾，但也有一半以上美國人不喜歡柯林頓，這種「民意如流水」傾向，很可能讓眾議員們過半數投下贊成彈劾的票。不過眾議院通過彈劾後還要送交參議院，並需獲得2/3以上的贊成彈劾票，這點並不太容易。

　　柯林頓這個案子攸關美國社會價值觀的改變，因為當前約束人類行為的三種要素中，宗教的力量已經蕩然無存，道德的力量也很小，法治力量成為唯一留存具有約束力的。柯林頓的婚外情一案如果在一般民事訴訟，大概就是處以罰款之類，但重點是他對大陪審團說謊，一般人有此犯行事要坐牢的，總統違法施以懲罰，是社會價值觀的基礎。如果一點都沒受罰，代表美國的價值系統後退了一大步。二十四年前尼克森在參議院舉辦彈劾總統投票前宣佈辭職，那天晚上我看電視看到很晚，如今我對這新聞也相當注意。

＊激勵與塑造培育﹝Incentive & Development﹞

　　中國與西方都強調賞罰必需相稱，中文常說賞罰分明，西洋歌劇Micado中有一句「Let the punish feed the crime.」﹝讓犯罪的人受到懲罰﹞，也是英美文化對法治理念的縮寫。不過在企業界，實際上賞多於罰的比例非常大，受到懲罰的人很少，但是受賞的人卻多如過江之鯽。考績制度是為了達到激勵與塑造所產生的制度，不過卻很少有成功的例子，不成功的原因是常將重點放在考績上，而忽略了「塑造」。最近台積電內也開始年度考績的考評，在今天的公司內的一個會議上，我聽到十幾位員工對於考績制度的意見錄音，很多人都說主管打考績不公平或很主觀，但卻沒想到考績有「塑造我」的功能。考績制度的重點在於「培育塑造」，而不是僅看過往的表現。

　　在進行考績作業時，很少主管願意將下屬的弱點坦白告之，其實如何告訴下屬他的弱點，對於主管來說也是一種訓練，特別是被選為繼承人選的屬下，要更仔細觀察他的弱點，主管必須有誠意且提供屬下的建言要有建設性。每一個人的工作表現都是可改進的，要有勇氣對他講其弱點，不要以「我們文化不興如此」做藉口。一個公司要改掉「不願意檢討別人」的文化，能夠檢討別人的公司才會進步。當然下屬對主管的檢討也容易起反感而難以接受，很多主管怕下屬產生反感，檢討考績時就「你很好」、「我很好」的帶過，這樣的公司不會進步，若你告知屬下弱點且其中10%或20%能夠改進，就很值得了。

　　我在美國做事30多年，每個公司都有考績制度，我可以說是這個制度的受益者。在這30多年中，深深體驗過擔任下屬的感覺，為何他們不能接受上司的意見。我在美國總共經歷過10位主管，其中只有2、3位不會坦白告訴我缺點，其它7、8位都很願意與我談我的弱點。當然我也有自尊心，有時主管剛告訴我時我會起反感，但是過1、2天後仔細想想有道理會願意接受，這才是關鍵。「三人行必有我師」，有些主管我並不一定佩服，但他們對我的批評仍然很有意義。

　　考績制度的副產品，在確認表現最好與最壞的10%或5%過程，可同時達到激勵效果與溝通效果。對於考績落至最後5%的員工，要與他們合理的說明，最後的5%不能永遠在最後5%，如果每年一樣的話表示老板有問題。在溝通效果上，考績的結果應該讓同級或是更高主管知道，這樣就可擬具一些調動人力的資料庫，例如資遣名單﹝隨時準備，備而不用﹞，或是升遷名單，其中升遷名單對於最好的10%應該再進一步進行排名﹝rank order﹞，使升遷名單更為清楚。

　　現在公司多半會舉辦很多訓練，包括外訓、公司內上課、或是派到國外大學接受短期或長期的課程，這種課程有沒有用？我想應該是有限的用處，這些不是培育的主要工具，培育的主要工具第一是主管與下屬的切磋，第二是下屬的自我學習，第三才是這些課程訓練。

　　此外我也想談談人力資源專家所謂的「生涯規畫」，很多年輕人來應徵工作時，會被問到將來的生涯規畫如何，可能聽到是「先做三年工程師，再去念MBA、畢業後轉往業務部門，過幾年希望能到國外工作一陣子，最希望能擔任公司副總」，對於這種生涯規劃我很不贊同。一來面試時的主管通常大概是40歲左右的經理，你跟他談到45歲擔任副總，不是很違背人情嗎？更何況世事難測，這種預計未來根本是不可能的事情，且預先規劃未來要做的職業，對目前工作的投入也打了折扣，有時徒然提高期待造成失望。我認為最好的生涯規畫，就是在每一個崗位上永遠做自己有興趣的事情，且對公司產生貢獻，盡力去做。

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成長佔有率矩陣 產品成敗一目了然

　　接著我想談談企業管理學上常常講的成長佔有率矩陣(Growth-Share Matrix)，這個矩陣縱座標是該產品市場的成長率，橫座標則是相對於最大競爭者的佔有率，其中的圈圈代表了每個產品在該市場上的銷售量。

　　圖中左上角這塊指的是「明星」，就是市場成長快、佔有率又大的產品。明星的左邊那塊稱為「問題」區，落在這個區域的產品，通常在市場上是對的，但是定位不對，像上述學習曲線例子中的B公司，來不及振衰起敝，就屬於這一「問題」類，不過有些產業要落在這裡才有挑戰性。左下角這塊則是「母牛」，這種產品是可以為公司擠牛奶的，但是這些產品多屬成長率很低的市場，且特點是現金流量高，賺的錢可放很多在公司腰包裡。右下這塊是「狗」，算是最不好的一類。

　　美國奇異電器總裁威爾許(Jack Welch)是應用這個矩陣最透徹的主管之一，他在辦公室中將公司內各種產品的這類矩陣圖掛在牆上，且隨每季市場規模及營收狀況隨時做改變。如果有些產品一直無法躋身市場佔有率的前三名，就會解散這個部門。有人形容這種模式好像「中子彈」，什麼意思呢？就是廠房還在，人都死了。威爾許這種管理方式，讓奇異公司有上百種產品都是在市場中排前三名，也有很多是市場上的第一名，都是位於這個矩陣上左上角的大圈圈。而不好的產品，像電視就直接關掉了。威爾許在奇異已擔任總裁（CEO）17、8年，可算是美國最成功的經營者，但是從他的管理方式看來，可反映出我以前所說的，優秀領導者中可愛的人並不多。

　　此外，20多年前的德州儀器也是像奇異現在一樣，公司內有好幾十種產品都是畫在矩陣左上方的圈圈，例如DRAM、微處理器、國防用產品、消費性產品等。

技工素質可影響美日半導體競爭力

　　核心優勢可以讓企業在已有市場和未有市場出奇制勝，我想提當年在德州儀器(TI)研發64Ｍ DRAM的故事來說明核心優勢。1970年代，TI的日本廠和美國廠生產良率差異很大，以成熟產品的良率來說，日本廠有60%至70%的良率，美國廠卻僅有30%至40%良率，美國有好的人才和機器，但拚不過日本廠良率的原因很複雜，可以用美、日作業員的素質、流動率和缺席率，以及技工、領班、工程師和團隊精神等做說明。

　　日本的作業員清一色都是高中畢業生以上，素質整齊，甚至相當高的比率是大學以上，每年僅約1%至2%的流動率，而員工缺席率幾近零。反觀美國，其作業員素質良窳不齊，而且流動率比日本高得多，景氣好時流動率每年50%，景氣差些也有10%的流動率。可是，作業員需要經驗，3至4個月訓練期才能掌握8成的技術熟練度，如此高的流動率對產品、良率影響很大。就好像20年前，IC的發明人基爾比在TI的員工餐廳講了一句名言，多數人進來從來沒有做好一顆IC，但也找不出來是哪些人。所以，訓練是很重要的。

　　我們不能低估技工在半導體產業扮演的角色，日本的技工訓練遠比美國好，日本的設備故障率(Down Rate)僅5%至10%，而美國設備故障率卻近3到4成比率，使得美、日兩者產品和技術良率差一大截。過去因為很多公司的設備故障率太高，使得產品線的良率不佳，而生產速度也受到嚴重延宕。談到領班、工程師的素質，日本都比美國高很多，日本理工畢業生願意從事研發工作，但美國理工畢業生只想從事管理工作。日本人的團隊精神也比美國高很多，這些複雜原因造成TI的美、日廠良率差異很大。

　　約在1987年，我收到TI寄來的年報中就曾經提到，TI有個廠的良率可以和日本廠匹敵，我認為，設備故障率降低因素是最大原因。3年前台積電決定到美設廠時，也是因為美國20年來的勤業觀念進步很多，再加上設備多自動控制，環境改善不少。台灣其實也具備類似日本的核心優勢，但員工流動率高了些。

　　有了核心優勢也擁有市場佔有率後，企業要具備足夠的市場競爭力，就得考量競爭對手的強處和弱點，類似企管學中常會提到的SWOT分析，也就是強勢、弱勢、機會和威脅的策略分析。例如宏碁要在個人電腦建立自我品牌，或是筆記型電腦廠商英業達要進一步提升市場佔有率，就得先分析IBM、COMPAQ的優缺點，不一定馬上和大公司一較長短，應先培養自己實力才對。因為光是比行銷管道和品牌知名度，問題就複雜多了。而DRAM產業也是如此，先改善良率降低成本後，就具備競爭優勢了。

開發市場是經營企業最大樂趣

　　我前2個禮拜在美國，接觸到許多人，特別是與二位經濟學家討論未來的景氣變動。首先是麻省禮工學院的教授克魯曼(Paul Krugman)，他在幾年前就提出看法，認為亞洲地區所謂的經濟奇蹟，不過是資本密集下的產物罷了，如果資金離開了也就沒有經濟奇蹟。那他現在怎麼說呢？他跟3年以前差不多，認為如今亞洲發生的金融風暴其實是可以預防的，也是最有效的方法，就是外匯管制。這方面我覺得台灣有點「半管制」，但不是中央銀行在管，我問克魯曼，不過他對台灣的情況不熟，但相信這種管制的原則應該是差不多的。

　　在克魯曼提出外匯管制論點後第二天，馬來西亞就宣佈了外匯管制措施，克魯曼還為此寫了一封公開信給馬來西亞總理，指出他的建議並非永久可行的，只是一個暫時的方式。對未來美國經濟的變化，克魯曼的看法是「馬馬虎虎」，他預估未來美國的年經濟成長率可維持在2%，失業率則頂多5%至6%，這個假設是一個相當正常的假設，不致於到「經濟恐慌的地步」。

　　但是另一位麻省理工教授梭羅就持完全不一樣的觀點，他認為他提出的「板塊理論」已經開始移動，主要原因是亞洲國家不可能永遠都是出超狀態。於是我直接問他「假設這個人（指世界經濟）要死了，是怎樣的死法？」他的答案是「美元崩潰」，我覺得他這假設是很「世界末日」的預言，很難令人想像後果。

　　接著講到組織，組織有不同的功能單位，包括Sales/Marketing、工程、研發、生產企畫、資訊科技、人力資源、財務、行政、法務等，這裡我不會一一介紹這些功能，我只就Sales/Marketing這職務來講。首先要翻譯這個字，我覺得很多人對這二個字瞭解不夠，都翻為「行銷」，其實翻得不好，其實Sales和Marketing是二個完全不同的工作。我把Sales翻成「行銷執行」，Marketing則是「行銷策畫」，這樣就分得清楚了。

　　Marketing要做那些事呢？第一是去瞭解市場在哪裡？有沒有市場？如果現在沒有市場，但是有潛在市場，就要去開發市場。我舉一個例子，有一家公司你們可能多半沒聽過，慧智公司，他們現在要開發Thin Client，也就是智慧型終端機(Intelligent Terminal)。這個產品的概念是某些電腦不需要很複雜的軟體在其中，因此就開發一個價錢便宜、維修也便宜的電腦系統不是很好嗎？我也覺得很好，可是要推廣到客戶那兒，主要是一些大公司，他們會問「我不一定相信你呀！」因此慧智的Marketing人員就要找出潛在市場，也就是把「容易說服」的公司找出來，這是個很艱鉅但是也很開創的工作，但是最大利益往往是屬於開創者的。台積電在晶圓代工事業上的開創也是一個例子。

　　Sales是指你已經有客戶了，Marketing是你去開拓一個荒野市場，同時還要決定哪一個客戶應該先開發，我覺得經營企業最大的就是開發市場的樂趣，慧智公司最近出現一些成長，營收持續增加，是我感到蠻開心的事情。此外Marketing人員也要決定市場需要什麼產品或新技術，還要為產品訂定策略性價格(Strategic Pricing)，有人認為只要在成本上加一些百分比就是訂價了，這是成本導向、很平庸的成本訂價(Cost-based Price）。好的訂價法是價值導向的訂價(Value-Based Price)，例如英特爾的Pentium處理器，價格的獲利率在70%以上，一般訂價的獲利率只有40%，英特爾的處理器就是價值導向訂價，晶圓代工的價格也是例子。至於Sales他的工作是與Marketing成對比的，主要是追求客戶與僱主的雙贏、充滿活動力，我沒遇過一個好的Sales不是很有活力的，我看到很多Sales都是跳跳蹦蹦的，但是Marketing卻很少如此，Marketing是思考型。一個Sales如果無法將一半以上的時間與客戶在一起，就不是一個好的Salesman。此外Sales也負有訂下機動售價(Tactical Pricing)的責任，就是當場看客戶的情況決定減價或加價，主要看客戶的個別情形而定。

董事會、CEO應如君子之交

　　講到董事會的運作，先問問各位在場的同學，你們所知道董事會的功能為何？(學生回答：擬定經營方針、任免重要主管)，這個書本上的答案非常完整。我要倒問你們，如果沒有董事會，這個公司會變成怎樣？我認為這個公司首長會變成獨裁者，一個國家的獨裁者，還是有人可以與他講話，但是公司的CEO如果太過獨裁，公司內完全制衡的力量比較少，會讓CEO為所欲為，公司變成私利，這樣的例子發生很多。好的董事會與CEO是相輔相成的，他們之間的關係既不是敵對，也不是橡皮圖章，所以這也是為何好的董事會並不多見。良好的董事會與CEO的關係，其中有些張力(Tension)，但是董事會支持CEO到一個相當大的程度。董事會可說是CEO的諍友。至於CEO對董事會，應視為可敬的諮詢對象，但CEO要有主見，要適當扮演強勢領導的責任。CEO與董事會之間是種君子之交淡如水的友誼，如果一天到晚吃飯聊天也不是好事。至於董事會的職責，第一就是監督公司大方向的運作，但是不看細部的決定。第二是任免CEO的決定，這也是董事會的後法寶，要是董事會無此職責，只不過是個顧問會而已，這個任免權也是所有健康關係的起端。接著我想談談台灣企業與國外企業董事會不同的地方。

　　最大的不同就是台灣很多是家族企業，公司的Owner控制董事會，這樣並沒有不好，董事會要聽從Owner的指示原則。另一個不同的地方，就是台灣企業就算不是家族企業，很多也是由大股東控制董事會。歐美的董事會成員大半由CEO聘任，酬勞不高，是一種榮譽職，我自己也曾擔任很多公司的董事職務。歐美大公司持股者大部份都是法人，因此他們沒興趣參與公司的經營。雖然國外的董事會成員是由CEO聘任，但是好幾家大公司如IBM或美國運通，也有CEO被董事會要求辭職的例子。

　　論溝通溝通是一種「乘數」的效果，你的學問及本領要發揮到最終的效率，就要靠溝通。我要建議特別是各位仍然在學的同學，你們年輕更為重要，不要因為溝通不良，讓多年學習的專長無法發揮。溝通的基本方式，就是有一個「發訊者」、將訊息傳給「收訊者」，收訊者再反應一些回饋給發訊者。

　　在這個模式中，收訊者的能力與發訊者的能力同樣重要。常常有人問我成功的原因為何，我想我「收訊」的能力已培養了很多年。我相信「你聽的越仔細，就會越累」。我聽訊息比我講話累得多，陪養你「收訊」的能力，聽完了「累不累」是一個判斷的標準。有關「收訊」能力的測驗，第一個是「我講話時，他會不會打斷我？」打斷話的人既不禮貌也對自己不利，因為他打斷我，他以為知道我接著要講什麼可是90%他都猜錯，我就提醒他們「那你以為我要講麼？」還有一點，就是有些人常常在聽到一個訊息時，因為裡面有批評的言辭，所以一聽到批評，就開始想該怎樣去辯護，下面的訊息就聽不進去了。好的收訊者要全神貫注的聆聽，其實閱讀也是一種收訊，須要全神貫注及去除心理包袱的虛心。

　　至於發訊者，「做簡報」是最頻繁的一種型式，口頭報告及演講都是做簡報的意思。發訊者的最大秘訣，就是要對訊息徹底了解，這個條件是沒有替代品的，你不徹底了解就沒用了，即使你是多麼口若懸河。第二就是要「知道對象」。

　　各位事業中絕大多數的時間是與不太認識的人溝通，要盡可能知道對方的背景、喜好及要解決的問題。兩個禮拜前我去台積電的美國分公司，要會見一位大公司的CEO，我以前不認識他，但是這一陣子的商業雜誌中有很多他的報導介紹他的背景、抱負，我就印起來發給一起去會見他的人。「知道對象」有很大的用處，如果他不是技術背景，我老與他談技術是對牛彈琴，如果他是技術背景出身，我與他談技術就是投其所好。越重要的對象，溝通起來也越花時間。如果你不知道你收訊者的背景，我的原則是「從不高估你對象的專門知識，也從不低估對象的一般智慧」。

　　發訊者還要抓重點，最令我感到枯燥乏味的就是沒有重點的簡報。其次還要提醒自己隨時遵守時間。總之，溝通模式中無論是發訊者或收訊者，都是可以訓練的，這不是天生的天賦。我把大專以上人士溝通的層次分為三級，一個是Expressive(辭能達意)，一個是Articulate(能言善道)，還有就是Elegant(辯才無礙)。據我觀察，在台灣能以中文「辭能達意」者有85%，英文有15%，中文「能言善道」者大概10%，英文僅有1%，而中文「辯才無礙」者是鳳毛麟角，英文達此程度者就更少了。美國政治界如柯林頓是在能言善道與辯才無礙之間，雷根則是辯才無礙型，同樣的還有甘迺迪及二次大戰時的邱吉爾。總之，我送給大家的忠言是「努力訓練自己達到溝通的最高境界」。

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學習曲線謹慎應用 企業獲益不淺

　　市場佔有率重要的根據來自學習曲線，最初是在1960代末期至1970年代初期發展出來的，大概有6年時間中，市場佔有率與學習曲線理論大篇幅出現在知名企業管理週刊中，如火如荼非常熱烈，就像近幾年來的X、Y、Z理論或企業再造等。

　　這些理論其實都有限制，如果你不真正了解或用錯地方是很危險的。以下我要講的故事不是小說情節，是歷史上實際真正發生的，其中很多人喪失了他的財富和事業，也有人藉此竄起，不過他們興起也是短暫的，後來又被更新一批取代，短期的勝利者沒有獲得真正的勝利，第一批的失敗者又找到他們的歸宿。首先這是一個學習曲線，這個圖形有簡單的物理意義，就是每一次累積量增加一倍時，成本就降低30%，這個學習曲線的產品就是動能隨機存取記憶體(DRAM)。現在假設有兩家IC公司A及B(見表)，在第1年進入產品市場時，2家平均擁有市場佔有率，生產的成本也一樣，售價為200元，但是A公司卻將毛利1000元轉為研發費用，以開發可以減低生產成本的技術，但淨利卻變為零，Ｂ公司因為第1年就賺了1000元，所以很高興的慶祝。

　假設第二年市場成長了50%，A公司因為研發先進技術降低成本，所以將售價先砍一半到100元，市場佔有率提高了，B公司只好跟著降價，同時也開始投入1000元的研發經費，所以該年2家公司的淨利都是負數，Ａ公司虧140元，B公司虧700元。到了第3年，Ｂ公司總經理涕淚縱橫的辭職了，換了一個新總經理來，但是Ａ公司因累計產量增加，市場佔有率再上升，依據學習曲線成本再降，因此售價也再砍一半至50元，二家公司這年也同時投入1000元進行研發，不過這年Ａ公司虧415元，Ｂ公司虧1045元。 這樣發展到第3年結束時，B公司因為一直虧錢，且數額一直增加，公司士氣大壞，他們自己知道在打敗仗，市場佔有率一直下降，價格主控權又在Ａ公司手上，就決定不做了。所以第4年時，Ａ公司擁有百分之百的市場佔有率，他不用再調降售價，這一年他淨賺了1700元，總經理因為策略成功晉升為總裁，一切彷彿雨過天青。

　　這個故事就是1984到1986年之間的全球DRAM市場競爭，其中Ａ是日本DRAM商，Ｂ是美國DRAM商，在那之後美國只剩下德儀和美光二家。但是雨過天青的時間很短，假設以上的故事是舞台劇的第一幕，那第二幕上演的就是美國人用反傾銷法影響日本人的策略，造成另一群團體受益，幾年之後，韓國人變成Ａ公司，日本人變成Ｂ公司，戲碼到現在還在上演，而台灣也在其中插一腳。

五個有關組織文化的寓言

PART 1

 可能很多人聽過煮青蛙的故事。故事是這樣的：將一隻青蛙放在大鍋裡，裡頭加水再用小火慢慢加熱，青蛙雖然約略可以感覺外界溫度慢慢變化，卻因惰性與沒有立即必要的動力往外跳，最後被熱水煮熟而不自知。企業競爭環境的改變大多是漸熱式的， 如果管理者與員工對環境之變化沒有疼痛的感覺，企業最後就會像這隻青蛙一樣，被煮熟、淘汰了仍不知道。

PART 2

提到組織變革，另外有一個四隻猴子的寓言。科學家將四隻猴子關在一個密閉房間裡，每天餵食很少食物，讓猴子餓得吱吱叫。幾天後，實驗者在房間上面的小洞放下一串香蕉，一隻餓得頭昏眼花的大猴子一個箭步衝向前，可是當牠還沒拿到香蕉時，就被預設機關所潑出的滾燙熱水燙得全身是傷，當後面三隻猴子依次爬上去拿香蕉時，一樣被熱水燙傷。於是眾猴只好望「蕉」興嘆。

幾天後，實驗者換進一隻新猴子進入房內，當新猴子肚子餓得也想嘗試爬上去吃香蕉時，立刻被其他三隻老猴子制止，並告知有危險，千萬不可嘗試。實驗者再換一隻猴子進入，當這隻新猴子想吃香蕉時，有趣的事情發生了，這次不僅剩下的二隻老猴子制止牠，連沒被燙過的半新猴子也極力阻止牠。

實驗繼續，當所有猴子都已換新之後，沒有一隻猴子曾經被燙過，上頭的熱水機關也取消了，香蕉唾手可得，卻沒人敢前去享用。企業禁忌經常故老相傳，雖然事過境遷、環境改變，大多數的組織仍然恪遵前人的失敗經驗，平白錯失大好機會。

PART 3

老鷹是所有鳥類中最強壯的種族，根據動物學家所做的研究，這可能與老鷹的餵食習慣有關。老鷹一次生下四、五隻小鷹，由於牠們的巢穴很高，所以獵捕回來的食物一次只能餵食一隻小鷹，而老鷹的餵食方式並不是依平等的原則，而是哪一隻小鷹搶得凶就給誰吃，在此情況下，瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，最凶狠的存活下來，代代相傳，老鷹一族愈來愈強壯。這個故事告訴我們，「公平」不能成為組織中的公認原則，組織若無適當的淘汰制度，常會因小仁小義而耽誤了進化，在競爭的環境中將會遭到自然淘汰。

PART 4

組織中也應該留意與去除所謂的「螃蟹文化」。釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因為只要有一隻想往上爬，其他螃蟹便會紛紛攀附在牠的身上，結果是把牠拉下來，最後沒有一隻出得去。企業裡常有一些份子，不喜歡看別人的成就與傑出表現，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織裡只剩下一群互相牽制、毫無生產力的螃蟹。

PART 5

相反的，為了增加組織的戰鬥活力、延續組織的生命力，領導者可以在組織中安排一些「土虱」。喜歡釣魚者都曉得，如果把魚釣上來超過個把個小時，放在簍子裡的魚兒往往奄奄一息，所以擅長釣魚者經常在魚簍裡放一尾土虱，由於土虱生性喜歡攻擊身邊的魚，魚群必須持續跳、躲、閃以避免其攻擊，因此即使經過數個小時，釣上來的魚還是活得很新鮮。

組織裡一片和諧也不見得是一件好事，若有人能適當地扮演土虱，刺激組織成員的生存力，也未嘗不是一件好事。只不過魚與土虱的比率一定要抓好，否則反易弄巧成拙。