經理人相關文章
如何從細節控管成本？
陳瑞聰是仁寶電腦總經理兼執行長，成功大學電機系畢業，1975年進入金寶電子服務，從基層開始做起，一步一腳印，即使當年的同事林百里、溫世仁等紛紛自行創業，陳瑞聰依然扮演著專業經理人的角色。
30年後，陳瑞聰成了最受老闆信任的專業經理人。
從基層做起，學電機出身，技術是他的專長；曾任採購主管，讓他對材料成本掌握相當精準；他更是行銷高手，集這些優勢於一身，讓他洞察市場先機，他是台灣電子業最會預測產業趨勢及價格的人。
他早就看到資訊產品即將面臨微利化，5年前，當筆記型電腦毛利率仍有20%水準時，他就積極引進各類管理工具，包括KPI（關鍵績效指標）、六標準差、ERP（企業資源計畫）、供應鏈管理等等，強化競爭力。腳踏實地是他的經營哲學，從每一個細節、一點一滴的去做降低成本，是他致勝的關鍵，《經理人月刊》特別專訪陳瑞聰，跟大家分享他30年的管理經驗。
因應微利化：從產品設計、材料成本控制著手
Q：現在全球原物料價格上漲，資訊產品價格卻持續下跌，筆記型電腦（NB）也不例外，仁寶如何因應微利化？
A：過去兩年NB業最辛苦，原本毛利率約9%，後來一直掉，現在大家都說毛利率要「保五」，這是一個產業量化、成熟化後的自然現象。現在NB業要面對的，除了原物料價格上漲外，人民幣升值及客戶的商業條件要求越來越嚴格，交貨期限越來越短。仁寶從產品設計、材料成本控制等著手，我認為只要設計時把各種條件考量好，做出來的材料成本就會低，99%的成本都是可以降低的。
Q：在產品設計上，要如何降低成本呢？
A：仁寶比別人強的地方是「前段的設計」。從一開始設計就做好，要做好就要有資料庫，本身設計也要標準化，30、40個機種同時設計時，不同的設計工程要有一個相同的訓練課程，大家都有一個標準的數據。譬如說，遇到開關設計時，要用什麼設計，就去資料庫找，把要用的模組複製進來，每一個NB都模組化、標準化，這樣可以避免犯錯。
過去3年，我們投資近2億元在前段設計製程中，建置了一個ISPD（integrated system product develop，整合系統產品開發）系統，工程師可以透過ISPD平台去取出標準模組。這個平台的模組採用的都是標準零件，零件自然就會共通化，生產成本自然降低，把材料成本目標定好。另外從設計NB開始，就把生產效率考慮進去，一條生產線，一天產出多少，多少分鐘可以產出一台NB，今年設計的機種生產效率要比去年更高，每小時產出率要能提升10%～15%。
當然，NB品質最重要，品質好，客戶維修率才會降低，目前客戶一台NB故障的維修成本，比賣十台電腦賺的利潤要多。
所以，在產品設計時，就要把產出後的維修率目標定出來，所有事情都要在設計時就做對。仁寶一個月生產100萬台NB，成本目標若沒設定好，一個規範鬆了，一台NB差1美元，就差100萬美元。
成本管理：從每個細節一點一滴累積出來
Q：仁寶如何降低材料成本呢？
A：零件共通化是降低材料成本最有效的方法，它會讓單一零件採購數量變大，經濟規模會促使採購成本大幅下降；以前零件不共用時，一旦單一機種停產，原本備用的零件立刻變呆料，即使是客戶訂單數量變多，要去調貨也非常困難，現在零件共通化，讓備料變得簡單容易。
另我們積極加強供應商管理，把同一零件的供應商家數減少，以前一個零件可以跟10家供應商買，大家接單數量小，現在仁寶把供應商減少到3～5家，每一家接的量就變大，再把其中一家拉來當策略聯盟的夥伴，輔導協助品質管理，讓生產效率更好，供應商成本下降，自然會把成本下降的好處回饋給仁寶，仁寶的成本自然下降，達到雙贏的目的。
Q：仁寶如何利用管理工具，降低製造生產成本呢？
A：2000年仁寶委由國際第一大廠SAP建置ERP系統啟用，我們ERP跟廠商供應鏈管理資訊系統整合，供應商可用密碼進到ERP系統，所以仁寶與供應商之間不用PO（下訂單），客戶下的每一個訂單，電腦會自動把訂單展開成對應每一個零件的需求，供應商隨時可以獲得新資料，知道自己應該要準備多少的零件。仁寶的客戶端系統屬於BTO（接單後生產），客戶可以天天下訂單，我們會每天進去看客戶訂單，客戶可以一次買一台，也可以一次買一批，所以NB的規格螢幕用的可能是15吋LCD（液晶顯示器），CPU用1.5GHZ，硬碟、記憶體、鍵盤等使用的也不同。不論是何種訂單，我們接單後48小時，就可以交貨。
在製造管理過程中，我們要求每一個單位都要達到設定的KPI，前段製程、中段製程、品管製程等都要達到KPI的要求，供應商也有KPI，最重要的是交貨期，供應商事先要把貨送到仁寶生產工廠旁的倉儲中心，可以快速取用貨，供應商則要隨時維持一周的庫存量。
NB很早就用這個生產方式了，供應商送貨到我們的倉儲，我們出貨時也是送到客戶的區域倉儲，大家把供應鏈做好，把存貨成本降到最低，存貨的風險也降到最低。成本降低是每一個細節一點一滴累積出來的。現在都是講求效率，NB規格一直在變，零件及產品價格一直下跌，如果沒有辦法快速供應，當價格持續下跌，或新舊產品交替，新產品出來，舊產品就沒有價值了。
報價原則：所有價格都要用未來價思考
Q：NB代工產業很特殊，客戶都是國際大廠，報價上有什麼特別嗎？
A：我們都是先跟客戶簽約，再去設計產品，現在談論的價格都是forward price（未來價），也就是明年下半年要量產或後年要量產時的價格，這個價格是客戶了解仁寶是否具競爭力的依據。要達到未來報價的目標，所有價格都要用未來價思考，設計時會考量如何應用新技術節省成本、節省零件，或者說可以讓品質更穩定。現在NB客戶都是以總體成本做考量，不再是只看一台NB的FOB報價是500美元，而是看NB廠商可以在多快的時間內交貨給他，接到訂單後能否快速交貨，交貨時間長短對客戶是一種成本。
Q：如何預測NB產品價格下跌的幅度？
A：首先是材料成本部分，標準原物料成本多少？可以預測用量多少？良率多少？最難預估的是塑膠殼，但仁寶可以用CAD去計算塑膠殼的肉有多厚，要用多少重量的塑膠材料，去計算整個設計，射出一個塑膠殼要花多少時間，射出的失敗率是多少，精確的計算出塑膠殼的生產成本。好的設計會讓射出時間短一點，或者塑膠的肉做的薄一點，塑膠材料用少一點，這是在設計時就去做的。成本要減少多少百分比，以後採購每一季的成本要減少多少，都設有KPI指標，這些都是預測NB價格下跌幅度的依據。
管理指標：用KPI評量組織的效率
Q：對仁寶影響最大的管理工具是什麼？
A：我覺得一個是KPI，2000年引進，各部門及個人的KPI都定的很細。從NB設計就有KPI，標準設計要多久是KPI；導入設計時間縮短也是一項KPI；降低成本多少也是KPI。我們用KPI去評量每一個組織的效率，再推到每一個員工效率上。過去4、5年來，KPI是很好的管理指標。
另一個是2001年引進六標準差，它讓大家對於流程有一個共同的語言，六標準差是用分析手法去做品質改善，達到降低成本的目的，讓員工碰到問題時，知道如何正確地分析流程，每一個做出來的流程都是一樣的，這就是標準化，任何事情、任何公司做到最後，每一個人都可用共通的語言在做同一件事，相同的法則跟公式，就會非常有效率，不會有誤差，六標準差就是要降低誤差。可以這麼說，KPI是定標準，六標準差是大家把這個標準的分析手法落實化的工具。
Q：聽說仁寶與往來銀行也訂定KPI，執行情形如何？
A：當然有。我們KPI不只製造單位、採購單位、會計單位、人事單位，就連法務單位也有KPI。跟往來銀行也要定KPI，仁寶在銀行裡的現金有2、300億元，我們要銀行給的合理利率是一個KPI，利息錢才不會少；另銀行在收取仁寶的資金調度的費用也要有KPI。
法務部門的KPI有：一年申請多少專利；客戶跟仁寶訴訟時，每一個CASE平均花多少預算；申請一個專利花多少錢；花多少時間；多久時間可以讓同仁了解新專利等。
財務部門也有KPI，利息多少錢，外匯操作有KPI，財務運作也訂KPI，跟客戶收款的時間長短也是KPI。這些KPI不僅可以讓收入增加、成本降低，當然也可以讓同仁在做事上有所依歸。
Q：全部的KPI訂出來後，每一個人的權責都非常清楚。
A：每一個人、每一個部門都要訂出對個人或部門影響最重大的5個KPI，管理部門就隨時去追蹤管理這5個KPI。執行完一個KPI後，同仁會再找新的TOP5 KPI，隨時都在找可以降低成本的方法。
Q：公司內部多久檢討一次KPI呢？
A：每一年開始時，我們會先設定一年四季的各個KPI目標，開始執行後，每一個月我們就會檢查一次，看目前達到的進度如何，如果KPI達成率落後，下一季你要如何改進才能迎頭趕上，達到KPI設定的目標。像4年前我們的客戶直接出貨系統的KPI，一開始設定是72小時內出貨，當90%可以在72小時內出貨後，我們就把出貨的KPI再提高到48小時內要出貨，當48小時出貨達85%以上，我們就承諾客戶可以在48小時內出貨，接著我們再訂24小時出貨的比例，繼續壓縮出貨時間，提高我們的競爭力。
複製經驗：先建立共同價值觀
Q：仁寶NB生產數量這麼大，如何精準生產出來？
A：我們的資訊化做得非常徹底，我們的電腦管理系統早就可以進行生產線上即時生產管理，要投線生產時，生產線上的電腦就知道要生產什麼，並把即將生產的電腦規格顯示在螢幕上，生產線完全是電腦化，生產出來時，電腦會刷barcode（條碼），註明訂單也生產完成。我們一直透過持續改善效率跟準確率，進行壓縮生產時間。
Q：如何把仁寶成功的經驗，複製到華寶呢？
A：華寶的前身是華山通訊，這個團隊的開發、研發技術團隊很強，我們就把仁寶最擅長的製造體系、管理體系、供應鏈體系複製到華寶。手機還是量化標準產品，生產管理比強調客製化的NB容易，華寶用電腦系統沒有像仁寶的供應鏈這麼複雜，他們用的資訊電腦的系統是之前仁寶使用的，線上生產管理是一樣的。
Q：KPI及六標準差都已經複製到華寶去了？ KPI及
A：KPI已經做了，六標準差現在正在推，六標準差要獲得內部管理系統支持，及大家要有共識才能做。以仁寶推動六標準差的經驗，前一年先進行員工訓練，建立共同價值觀，待六標準差正式實施後，設計、製造品質都往上提升，財務、會計也一樣，以會計而言，結帳時間縮短了，結帳準確度提高了。
技術落實：設計影響80%的品質
Q：由你擔任董事長的華寶通訊，進入手機產業雖不是最早，但現在卻是出貨量最大的廠商，為什麼？
A：我一直認為，產業一開始馬步要蹲好，基本功要做好，機會到自然就會上來。什麼是基本功？就是技術落實，生產、品質、績效都要做得好，客戶自然就會穩得下來。你看我們現在生產手機的量那麼大，主要是替摩托羅拉（Motorola）代工生產，為什麼我們可以獲得Motorola委外生產訂單近九成，原因是華寶生產的手機品質好，比Motorola內部生產的還要好，對華寶自然有信心，訂單也陸續交給華寶去做，帶動華寶快速成長。
Q：華寶生產品質那麼好是怎麼做到的呢？
A：就是設計。我認為任何資訊或通訊公司要做好品質，癥結點就是設計，設計的工對，後面管制好，設計對品質好壞的影響大概占80%，剩下的20%就是執行，在生產線或產品出貨到客戶時發現異常狀況，要馬上回饋，趕快去處理異常狀況。設計對，持續去改善，看到有異常，很快去處理。但是如果設計不好，異常很多，你就不曉得怎麼去滅火了。
Q：所以華寶不只複製仁寶的管理系統，同時也複製了仁寶的企業文化。
A：對，對。這種回饋的系統在企業裡變成一種文化，每個人都可以根據這個文化，用六標準差去建造一個好的分析方法，自然很快會找到問題的原因，找到解決問題的方法，這些都是企業文化的建立，把feedback loop（回饋迴路）縮到最短。
Q：人是公司最重要的資源，聽說仁寶對新進員工採用英特爾（Intel）的「Mentor」（指導老師）制，實施的情形如何？
A：這是我們痛苦中學來的，早先公司有新人進來，就送去組織裡訓練，新人在陌生的環境裡，覺得很uncomfortable（不舒服），碰到一些狀況後就離職，新人流失很快，後來人事單位就利用新人離職前的訪談機會，了解離職原因，發現新人對系統陌生又沒人帶領是主因。為了解決這個問題，我們就漸漸建立起Mentor制度，每個新人進來就會有一個Mentor，新人有人照顧，很快就能融入到大家庭，減少離職的問題。為了讓Mentor制度做的更好，我們還建立Mentor獎勵制度，透過訪談新人，找出哪些Mentor做得最好，表現好的就給他們鼓勵，大家自然就做得更好。其實，我們還有一個新人的E-Learning訓練系統，新人透過內部網路就可以在那裡看到我們的作業流程、作業系統等，員工可以循環性使用，非常便利。
Q：所以說，仁寶很早就有KM（知識管理）系統了。
A：對。2002年我們就成立了KM部門，吸收外部管理資訊、知識，把公司內部的管理系統建立起來，做為內部管理及教育訓練之用。
帶人哲學：先一步看到員工的困難
Q：在專業經理人當中，大家都稱呼你是「打工皇帝」，以你工作30年的經驗，可以跟我們分享一個成功的主管應該具備哪些要件？
A：以身作則最重要，跟著員工一起生活，帶著員工一起走。我只要人在國內，每天早上7點15分到7點半第一個就到公司上班，晚上也差不多是最晚離開公司的。另外一個，成功的主管要能事前看得到員工面臨的問題，幫助員工解決問題。
Q：事前了解員工困難就是要洞察先機，這難度很高，你如何做到？
A：客戶回饋的資訊，其實是我們看自己內部管理問題很重要的依據；所以我隨時都跟客戶保持mail、電話上的聯繫，從客戶及供應商那裡得到的訊息，是了解員工困難最好的方法。
Q：大家都知道你是行銷高手，可以跟我們分享其中的奧祕嗎？
A：跟客戶做生意要能掌握趨勢，了解客戶的需求，隨時保持高競爭力，是必備條件。再來是，每次要拜訪客戶時，都必須做好功課，知道客戶上次的談話內容，這次我們要提供他什麼樣的企畫，有什麼問題、要求還沒有解決，若要提供新產品，就要先找研發人員先確認產品規格、多久可以完成、成本多少等都充分掌握，才能在拜訪客戶時，滿足客戶的需求，帶給客戶附加價值，這樣客戶才會信賴我們的團隊。
Q：你的管理哲學是什麼？
A：腳踏實地。天底下沒有什麼事可以一蹴可成的，只有一步一腳印達成目標，才是最踏實的。
經理人相關文章
留言列表
