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祕密配方3：
主管自律，集體決策錯誤少
儘管對員工有如家人一般，但王品的管理階層卻自律甚嚴。〈王品憲法〉中明確規定：「顧客第一、同仁第二、股東第三。」
創業初始，王品就定下「100元天條」（任何人不得接受廠商100元以上好處。觸犯此天條者，唯一開除），防止創業夥伴在公司賺錢之後，就發生「為錢反目」的狀況。
隨著企業逐漸擴大，王品陸續又新增「非親條款」等更多限制股東權益的規定。去年開始，戴勝益甚至要求每位高階主管（包括董事長在內）要接受下屬的「滿意度評分」，目的就是要主管更能察覺自己的優缺點。
前陣子，傳出戴勝益妻子的一名遠親在王品店頭工作。戴勝益直接要對方離職，戴妻則致電給管理總監黃國忠：「就照規定做。」黃國忠為此查民法，發現這名遠親和戴妻屬四等親，對方才保住了工作。「我從不覺得王品是戴家的，」戴勝益收起笑容，嚴肅地評論。
此外，公司所有重大決策或人事案，都要由主要股東組成的「6人決策小組」討論，並交由二十多位高階主管組成的「中常會」無記名投票表決，才能推動，不是董事長說了就算。
「中常會」之下，還有店長、主廚、區經理等中階主管組成的「二代菁英」，每人每月都要針對公司的作法，提出一個新建議；每月200多個建議中，約有10個可以執行。
「大家一起把可能發生問題的地方想透了，就可以定制度預防，」戴勝益認為，這個提案機制，就是企業最好的危機管理。
儘管會議上難免會有不同意見，不過一旦拍板定案，就不會有人抱怨。「主要股東要是吵架，面就會分派系。很多公司是董事長一派，副董一派，但我們公司就只有一派！」王品副董事長陳正輝笑著說。
集體決策看似不夠快速，卻大幅降低犯錯的機率。戴勝益認為，雇錯員工，最多只是浪費薪水；用錯主管，卻可能做出搞垮企業的錯誤決策。更常發生的狀況是，創業者自己濫權，胡亂投資、借貸，使得畢生心血化為烏有。
成立15年來，王品不是沒犯過錯，但都能及時修正挽回。戴勝益把原因歸因於「不嚴肅」的企業文化。王品有個不成文的規定：主管的發言，一定要在3分鐘內讓聽眾發笑。「因為不嚴肅，所以抗壓性高，可以輕鬆看待錯誤，」戴勝益對此有一套耐人尋味的解釋。
秘密配方4：
資訊透明，相互監督
王品所有店頭的經營績效和成本，對內完全公開，店舖之間還有排名競賽。
戴勝益笑稱，一般企業不公開財務，通常是因為老闆賺太多卻不想分，公開了怕員工吵鬧。但王品公佈營收資訊，其實是要讓員工監督店長。「當員工發現別的店有10萬可以分紅，我們卻只有5萬，他難道不會覺得『跟錯人了！』」所以，「即時激勵」也是「即時壓力」。
一般顧客拿到餐廳的意見調查表，多半愛寫不寫，但王品旗下各品牌，平均每月共可回收約30萬張調查表，而顧客也可透過0800電話或郵件，表達對產品及服務的讚美或不滿。戴勝益每天早上上班的第一件事，就是親自檢視這些顧客意見，並寫上批示，再回傳給店頭員工。
「把公司交給顧客監督，把財務交給同仁管理，」王品集團總經理曹原彰說，當顧客主動反映意見時，主管就可以針對異常的現象做管理，而不必經常巡視店頭、擔心員工不老實。當員工成為公司股東時，就會格外在意成本和獲利。財務公開後，員工更會幫著一分一毫緊盯成本，找出獲利的方法。
財務總監楊秀慧笑說，她過去在會計師事務所查帳，發現許多連鎖店主管到店舖去，都要不斷叮嚀「要省一點喔」「燈要關喔」，在王品卻恰恰相反，她每到店裡，都要提醒員工「別太省！」
由於主管不必時時擔心員工偷懶或犯錯，因此員工也就能從有形的回饋與無形的尊重中，獲得工作成就感。陶板屋副總經理林志雍比喻，照著標準作業流程執行，就可能達成績效KPI（關鍵績效指標）；達成績效後，店頭就能立即分享盈餘，產生下次依照標準作業流程執行的動力。
店頭利潤分享、標準作業流程和明確的KPI，形成了獲利的正向循環。企業有了這3個關鍵，就像植物有了陽光、空氣、植物和水，形成一個自然運作的良性循環，才能永續成長，生生不息。
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