研究發現，員工若是工作3～6個月就離職，則企業必須重新招募、訓練人才所付出的成本和損失，將高達應試者月薪的6～7倍。由此可見，企業應該找尋的是「最合適的人才」，而非「最優秀的人才」。

不過，企業在徵才過程中，究竟該如何才能快速又有效地找到對的人？

曾在鴻海、光寶等企業擔任過人力資源主管的賴旺根指出，透過SKAD的標準與規範來選才，將有助於主管了解應試者過去的工作經驗，進而預測其未來的發展模式。

SKAD是由4個指標所構成：

1.技術（skill）：

「工作經驗」不等於「工作能力」。欲了解應試者的工作能力，應該探詢對方在過去的工作經驗中做過什麼、是用什麼方式達成任務、成功達成任務的關鍵是什麼，以及如何分配工作時間等。同時，也可間接向應試者之前的主管、同事查證，以更精確地評斷其工作能力和績效。

◎面試題目範例：你認為要完成此項工作必須具備什麼特殊才能？

2.知識（knowledge）：

除了工作技術和能力，應試者還要事先了解工作規則、規章制度，以及將來所需的專業知識和管理技能。此外，應試者閱讀的書籍也是參考指標，由此可判斷對方是否不斷地提升專業知識。

◎面試題目範例：請舉例說明你如何學習一門技術，並且應用在實際工作中？

3.能力（ability）：

也有人稱為「職能」（competency），是指一系列的知識、技能、行為特徵與其他個人特性的總稱。在選才過程中，可透過一些測驗進行評估，例如，智力測驗（IQ）可用來衡量應試者的心智能力及必備的基本學習智能，語文測驗則可測出應試者的外語能力，並做為將來企業國際化發展的指標。

4.可適任的工作（do）：

可分別從過去的經驗、現在可執行的工作及未來潛力，來評估應試者適合擔任何種工作。

4月27日正午，數十台遊覽車接連開進墾丁凱薩飯店的前庭。「快快快！股東們要到了！」王品集團董事長戴勝益換上顏色鮮豔的印花夏威夷衫，嚴肅地催促著其他高階主管。

王品集團的股東和眷屬提著行李陸續下車。「張爸爸，你的兒子讓我們覺得很驕傲！」「陳媽媽，身體好點沒有？」攝氏30度的艷陽下，戴勝益和主管們站在飯店門口，輪流和七百多位股東和家人握手、擁抱、寒暄。

這時，戴勝益已收起稍早的嚴肅，堆著滿臉笑容，熟悉地喊出每位股東的名字。沒有企業家的驕氣，也沒有創業者的霸氣，只有如鄰家大叔般的親切和熱情。

這種奉員工及其眷屬為上賓的做法，看在一般人眼裡，不是覺得「很感動」，就是覺得董事長「愛作秀」，但內行人一看就知道，這其實是一堂經典的組織行為學管理課──這位台灣最大餐飲集團的創辦人，正在「服務」股東和他們的家人，用身教傳遞王品集團的服務DNA：「臉笑、嘴甜、腰軟、手腳快、目色利。」

以身作則，讓服務DNA滲透組織

戴勝益解釋，他之所以這麼做，除了要傳達王品的服務態度，還希望能降低員工流動率。餐飲業工時長、流動率高，「工作已經很辛苦了，如果老婆還天天懷疑你晚回家是『不務正業』，你會不會覺得很無力？」在這種情況下，如果員工想離職，家人恐怕只會搧風點火說：「對啊，趕快走！反正你老闆也不是好東西！」

相反地，如果老闆跟員工家人打成一片，當員工產生職業倦怠時，家人反而會幫忙慰留說：「你那個老闆我見過，人很好啊，你就再試試看嘛！」戴勝益言談之間，流露出對人性的精準掌握。

「這裡像一個家，」「原燒」副總經理周光禹回憶，到職第一年年底，戴勝益請二十多位高階主管帶家人到涵碧樓聚餐。父親激動地告訴他：「你工作這麼多年來，這是我第一次見到你的老闆！」這頓飯，讓周光禹的父親有了很大的轉變；過去，他總以「行動不便」為由，推辭參加兒子的公司活動；今年，老人家卻興致勃勃地，主動要求參加員工旅遊！

戴勝益，是名符其實的「雙面人」，看似特立獨行的言行背後，藏著對人性的深沉思考。

他幽默地說故事，是為了傳遞企業文化；他搞笑地娛樂員工，是在安撫第一線工作者的辛勞；他熱情地問候員工家屬，是以身作則展現服務熱誠。他的連鎖餐飲王國橫跨兩岸、95家店，若不抓緊每個跟員工面對面接觸的機會，用言教和身教塑造企業文化，又怎能寄望散布各地的員工願意遵守標準作業流程，維持服務品質？

每個成功企業家，對人性都有著深刻的體認。不過，戴勝益不利用人性來鬥爭，也不盲目地對員工好；他用人性來留住員工和改善服務，提升效率，增加獲利。因為只有當企業獲利時，他才能提供員工更多的物質回報。

「同仁不需要一個對他們很好的『戴大哥』，而是需要一個可以帶他們賺錢的『戴董事長』！」戴勝益解釋，這正是王品的企業標語之一「敢拚、能賺、愛玩」的最終目的。

說故事，塑造企業文化

台灣大學中文系畢業的戴勝益，善於把抽象的企業文化，寫成順口好記的企業標語。《王品憲法》《龜毛家族》《九條通》等，全出自他的筆下。

戴勝益也喜歡說故事。需要領導者的言教和身教。王品總部有位祕書，負責蒐集各店頭有關服務、管理的小故事。戴勝益不只在接受媒體訪問時，談論這些小故事，藉以塑造企業形象；在內部會議上也會用來提醒主管，而這些小故事往往隔天就會傳到各店頭，與第一線員工分享。

比方說，《一朵玫瑰花》表面上說的是一名員工因為收了一朵玫瑰花，誤觸王品「100元天條」（王品員工不得收受廠商100元以上的餽贈，違者一律開除），竟差點被開除的故事，背後的含意則在強調王品重視道德的形象，也等於向廠商宣示，跟王品做生意不需要付出「額外代價」，可以減少磨合時間和溝通成本。

基於對企業文化的重視，戴勝益在挖角高階主管時，也以「是否能融入企業文化」為主要考量。人資處總監許燕閣回憶，當初他通過5位主管的面試，負責最後一關的戴勝益卻只問他「你假日都做什麼活動」「你跟家人的關係如何」等瑣事，使得他事先準備的人才培訓計畫，絲毫派不上用場。

其實，問這些「瑣事」，為的是要測試候選人與企業文化的契合度。「技術能延續1年，策略能延續10年，但文化可以延續30年！」戴勝益一語道破企業文化的重要。

能授權，才能贏得信任

對大原則執行嚴厲徹底，在執行細節上，戴勝益卻完全授權。他笑稱，自己什麼都不會，所以只能當集團的「啦啦隊長」，為夥伴加油打氣。

「他不管，我們就管啊！大家各就各位！」王品集團副董事長陳正輝笑說，如果上司管太多，下屬反而覺得綁手綁腳，不想做事。戴勝益給同事很大的發揮空間，「我擅長開新事業，他就拍拍手鼓勵我！」陳正輝很甘於這樣的分工，他認為，人生到了這個階段，工作已經不是為了錢，而是成就感，「人有自主權時，做事的使命感和衝勁就會跑出來。」

戴勝益似乎天生就有讓人願意為他「赴湯蹈火」的特質。陳正輝在南非蜜月旅行時巧遇戴勝益，兩人當時就決定創業，至今近20年；15年前，王國雄也為了跟隨戴勝益，離開了安侯協和會計師事務所（KPMG）。兩人談起戴勝益，都異口同聲說：「他是個值得信任的人。」

王國雄透露，當初他決定創業，跟戴勝益處理金錢的方式有關。他曾在三勝製帽擔任財務經理，頂頭上司就是戴勝益。有次，戴勝益給他股份，王國雄一看就知道自己拿到的比一般行情高出許多，從此認定這個老闆待人慷慨，值得跟！陳正輝則說，雖然王品的股東愈來愈多，每個經理人的貢獻也不同，但戴勝益與他的持股比例，始終保持2比1，這點讓他很感動。

「創業最怕的就是，等公司賺錢之後，會開始爭利，」但王品的主管都不會把錢看得太重，「這是物以類聚，」陳正輝分析。

不計較錢，不是因為戴勝益闊氣，而是他更重視朋友。當朋友有求於他時，他幾乎都不會說「不會」「不懂」「不要」。「每天幫別人一、兩個小忙，十年下來會累積幾千個，別人對你的信

就來了！」戴勝益試著解釋他如此受信任的原因。