日本7-11掌門人鈴木敏文的經營秘密

2013/2/26


【i黑馬導讀】在鈴木敏文手中,7-11 這個源於美國的品牌被發展成為日本最大、亞洲最大、全球第四大的零售王國,其年營業額約等同日本 GDP 的 1.25%(2009 年數據),富可敵國。至 2012 年 12 月 31 日,7-11 在全球已擁有 49,494 家門店。作為掌門人的鈴木敏文有何經營秘密?請看黑馬哥的解讀!

秘密一:供貨:讓工讀生負責「訂貨」,自行找出「答案」

1. 訂貨可以像操作電玩的搖桿一樣有趣
訂貨作業本身並沒有那麼困難,只要使用如雜誌般大小的行動終端機 GOT(Graphic Order Terminal)便可在賣場進行。看著液晶螢幕上所顯示的各項參考資訊,如同在操作電玩的搖桿般,哪種商品需要進幾個,逐一鍵入即可。而被輸入的資訊就會經由網路,匯總到位於總公司的主電腦。

集中在總公司的訂貨資料,會被送至批發商、鮮食商製造廠 —— 所謂的下游供應商那裡。下游供應商是具有配送機能的供貨商,商品會從此處先被集中在各地的共同物流中心,再依序配送、進貨給各店家。

例如便當、御飯糰等米飯類的進貨,分為深夜的第一批、中午前的第二批、黃昏的第三批,三次來進貨。各分店在上午 10 點前,要下當天第三批(黃昏進貨)的訂單,接著上午 11 點前要進行第一批(深夜進貨)、第二批(隔天中午前進貨)的訂貨。

這些訂貨資訊會經由總公司送達分散於全國 80 處的各下游供應商的專用工廠,商品在此被製造。
流程就是如此。即使如此,依然存在創新的可能。

秋元先生所負責的分店,曾發生這樣的事。某天,老闆去世了,在此之前,僅「蘸醬油般」參與店務的老闆娘卻要扛起一切。靠她一個人的力量實在是無法經營,唯一的出路就是集合眾人之力來渡過難關。要怎麼樣將他們凝聚成一體呢?

秋元先生有個構想。這個構想就是將店視為一個「模擬的商店街」。以工讀生們個別負責訂貨的商品種類,設定「佐藤飲料店」、「田中零食店」、「鈴木義大利麵店」等模擬商店,告訴他們「這區就交給你了,請當做自己的店來規劃」,交由他們經營。

接著將模擬商店街繪製成圖,貼在店內的辦公區。每個週末,如果各店的業績超過地區整體的平均值,就貼上「金色圓形貼紙」,並頒發特別獎金給績優者,以資獎勵。

「如果全神貫注於訂貨,只要 3 個月,工讀生也能講出一套自己的經營之道。那正是 7-11 強盛的道理。」

 

2. 支撐 7-11 經營的「單品管理」
7-11 的分店通常會依據假設來訂貨,並以 POS 數據來驗證結果。借助反覆的假設與驗證,掌握暢銷商品以排除滯銷商品,這在 7-11 稱為「單品管理」。

「單品管理」的概念是 7-11 經營的主幹。所有的組織、系統,都是為了實現單品管理而存在。某家分店建立了某種假設、某個商品要進多少等,總公司都要能應付。

世界最先進的資訊系統,能迅速而確實地處理由分店傳來的訂貨資訊;冬天也能應付涼麵訂單的生產體制。為此,所需的材料掌握、有效率的物流,以及不斷推陳出新,開發創造新暢銷商品……,如果分店是幕前,則幕後的所有工作都是以實現單品管理為前提。

換言之,「單品管理」象徵了 7-11 的「思想」、「世界觀」,即持續因應瞬息萬變的顧客需求。

如果確實執行「單品管理」,商機損失就會降低,報廢損失也隨之減少。顧客所需的商品,也能在所需的時候,要多少就有多少;店家的業績、利潤也會上揚。結果,顧客的利益與賣方的利益,竟能完全相容不背。

在全日本超過一萬家的分店裡,執行這個「單品管理」的,不僅是老闆、店長,甚至是工讀生、兼職人員,而那也造就了 7-11 的強盛。

秘密二:銷售:主力鮮食商品盡量在消費地附近製造

1. 講排場,商品會飛快地賣出
進貨的商品會依時陳列上架。陳列上架之所以與訂貨同等重要,皆因隨著陳列方式不同,商品的銷售也會大不相同。

比方說,前來超市購買晚餐食品的顧客中,事先決定菜單,要買什麼都按明確決定好的目的購買,有三成就不錯了。其餘的就是逛著賣場,偶然看見某件商品,立即判斷、放進籃子,屬於衝動購買。

所以,比從前更重要的就是商品的陳列方式,須特別注意的就是顧客眼目所及的排面寬度。例如賣蘋果時,擺放在長 1.8 米的陳列架上,一排的擺法,與一口氣排兩三排擴大排面的擺法,其銷售情況是截然不同的。

牛仔褲的賣場過去分為男士用及女士用,各自分開;但合併規劃成寬敞的賣場,排面擴大成兩倍之後,給人只要去那裡,任何尺寸、種類的牛仔褲都很齊全的深刻印象。於是客人就會光顧,購買商品。如果是狹窄的賣場,顧客就不認為是賣場,連上門都不肯。

如果即將有強力的新商品推出,並且預估可能大賣,就要大量進貨;同時下架滯銷貨,確保空間。擴大排面來擺放,就會引發顧客的衝動購買,這正是 7-11 的基本銷售策略。

商品一旦售出,產生了空位,在裡面的商品看起來就像是「賣剩的」。所以,要將商品推向前,排面擺放整齊,給人強烈促銷的印象,才容易下手購買。

排列整齊看似簡單,卻得經常眼到手到,所以這是件難事。在聖蹟櫻之丘站前店,僅僅一種新商品——附有玩具的零食,就擺了兩上橫排架,一排就約有 20 個商品,真讓人目瞪口呆。

附玩具的零食,玩具才是主角,其中海洋堂這家模型公司所製造的公仔,出了各種系列,很受中老年人歡迎。而且,就因為不知盒子裡裝著哪個公仔,所以有不少人會大批購買。大膽的陳列,擺了兩個架子的排面,也是為了誘發衝動型的大批購買,稱得上是「主攻型的陳列」。

2. 心理戰時代,「待客」是最重要的「演出」

如果你在 7-11 打工,在訂貨、展售商品之前,最先必須牢記的術語,那就是「基本四原則」——「商品充足」、「鮮度管理」、「整潔」、「親切服務」。

「商品充足」就是「顧客所需的商品要齊全」。為此,就要借助假設、驗證的單品管理,這在之前已反覆談論過了。

「鮮度管理」就是「新鮮的商品隨時要充足」。在檢查商品、上架時,還留在架上的商品要確認其保存期限,剔除過期商品。

「整潔」就是「保持店內清潔舒適」。所以,經常打掃是不可或缺的。
最後,「親切服務」就是讓顧客感到賓至如歸。

對於經常光顧的客人,如果能夠予以問候:「非常感謝您。之前您所購買的商品,感覺如何呢?顧客就會備感親切。於是相互交流,產生了對話。這就是面對面的待客。

即使客人手中拿著幾件大衣,卻無意購買,你希望他能試穿,就可以說,「這是今年的最新款式」、「要不要試穿看看呢」。只要積極地表現誠意,顧客就會嘗試看看。正因為現今物資過剩,消費已達飽和狀態,所以,衝動購買成了主流,待客就具有相當重要的意義。

理論上大家都認同,但是真正做到卻並不容易。但是,你會發現只要是一流的業務員,任何人都是這麼做的。在7-11,有些老闆娘能夠很自然地問候客人,如果由她擔任店長,這家店多半會生意興隆;重點不在於銷售,而是為了要讓客人購買,你願意「演出」多少?畢竟,現今已完全是服務取勝的時代了。

3. 不要被市場佔有率蒙蔽
零售業者所推出的獨家商品被稱為「自有品牌」,而一般廠商所推出的自家商品則被稱為「大眾品牌」。在7-11,每一周都會有新商品陸陸續續登場。

其中,會不斷有暢銷商品產生。像與日清食品共同開發的杯麵「知名拉麵店系列」,推出三年賣出 6,400 萬個,至今仍不斷推陳出新。與朝日飲料共同開發的「凍頂烏龍茶」不到半年之間,就賣出 1,500 萬罐。

對廠商而言,與 7-11 結盟獲益頗大。第一個優點是,一家分店一天平均有 1,000 人次光顧,所有分店就有 1,000 萬人次,銷售能力就極具吸引力。

不過,如果僅是規模的優點,其他的大型連鎖超市也具備。與 7-11 共組團隊開發新品的另一優點,就是可以突破單靠廠商所無法突破的關卡。7-11 的井阪部長說道:「廠商往往只顧爭奪市場,一家飲料公司的綠茶大賣,每家公司都開始推出綠茶。但就算綠茶的市場稍有擴展,消費者也會逐漸厭膩,說不定會使整個飲料市場萎縮。由於目前的潮流在於健康取向、預防老化,我們提醒廠商,或許機能性飲料之類的新商品是顧客所期望的,藉此引導出新的挑戰。」

當要挑戰前所未有的新商品時,有的廠商會忐忑不安:「真的會賣得好嗎?」最近,一家第一次與7-11共組研發團隊,推出革命性健康取向商品的廠商就曾一度裹足不前。“我們展現出強烈的進取心,表示只要以這個概念開發商品,我們絕對傾全力銷售。我們的方針不是針對單一物品,而是發展成為一系列,藉此誘發廠商的意願。”井阪部長說。

而與7-11合組團隊的最大優點,就是全國超過一萬家的分店網,隨時都能靈活運用作為試賣的實驗場所,以便及早探知顧客的反映。井阪部長接著說:“廠商即使要進行試賣,只有幾個地方也辦不起來,所以很傷腦筋。但我們做流通業的,就是有賣場,有展示架。如果不放心,馬上就能試賣看看。如果是食品,在實驗廚房所做的成品就可以試賣,’試後修正’容易進行。這樣就能實際、盡快地掌握到廠商所難以掌握、領先一步的顧客需求。”

一家知名廠商經常接到各超市業者共同開發私有品牌的企畫,其負責人這麼說道:「其他超市,只提出最初的企劃案,剩下的就全權交給我們;但 7-11 的厲害之處,就是從商品製作的起頭到結尾,徹底參與,堅持品質不妥協。」

7-11 的歷史和發展

1927年
7-ELEVEN(7-11)連鎖便利店的前身 Southland Ice Company 創立於美國德州達拉斯(Dallas, Texas),主要業務是零售冰品、牛奶、雞蛋。1946 年,南方公司(The Southland Corporation)將營業時間延長為早上 7 點到晚上 11 點,於是誕生了「7-ELEVEN」。

1964年

7-ELEVEN 開始特許加盟(FC)經營。1973 年,日本伊藤洋華堂公司(Ito Yokado)與美國南方公司簽訂地區性特許加盟協議,日本第一家 7-ELEVEN 店開業。

1987年
美國南方公司多元化擴張失敗,並在 3 年後申請破產。1991 年,伊藤洋華堂購買了這家公司 73% 的股份,成為美國南方公司最大股東。1999 年 4 月 28 日,美國南方公司正式改名為7-ELEVENINC.。

鈴木敏文簡介
1932 年出生於日本長野。1956 年,畢業於中央大學經濟系。
1963 年成為洋華堂公司的職員,之後,歷任經團聯副會長、經濟戰略會議委員等職。

現任 7-Eleven 的會長兼 CEO。
他曾三次領導企業變革,並全部取得成功;而他所建立的「單品管理」概念,甚至讓英語世界創造了一個新的名詞「Tanpin Kanri」(「單品管理」日文發音)。
他,發現了巷口經營秘密,並將其發揮到了對零售業管理的極致。

 

 

 

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