日本7-11掌門人鈴木敏文的經營秘密
2013/2/26
【i黑馬導讀】在鈴木敏文手中，7-11 這個源於美國的品牌被發展成為日本最大、亞洲最大、全球第四大的零售王國，其年營業額約等同日本 GDP 的 1.25%（2009 年數據），富可敵國。至 2012 年 12 月 31 日，7-11 在全球已擁有 49,494 家門店。作為掌門人的鈴木敏文有何經營秘密？請看黑馬哥的解讀！
秘密一：供貨：讓工讀生負責「訂貨」，自行找出「答案」
1. 訂貨可以像操作電玩的搖桿一樣有趣
訂貨作業本身並沒有那麼困難，只要使用如雜誌般大小的行動終端機 GOT（Graphic Order Terminal）便可在賣場進行。看著液晶螢幕上所顯示的各項參考資訊，如同在操作電玩的搖桿般，哪種商品需要進幾個，逐一鍵入即可。而被輸入的資訊就會經由網路，匯總到位於總公司的主電腦。
集中在總公司的訂貨資料，會被送至批發商、鮮食商製造廠 —— 所謂的下游供應商那裡。下游供應商是具有配送機能的供貨商，商品會從此處先被集中在各地的共同物流中心，再依序配送、進貨給各店家。
例如便當、御飯糰等米飯類的進貨，分為深夜的第一批、中午前的第二批、黃昏的第三批，三次來進貨。各分店在上午 10 點前，要下當天第三批（黃昏進貨）的訂單，接著上午 11 點前要進行第一批（深夜進貨）、第二批（隔天中午前進貨）的訂貨。
這些訂貨資訊會經由總公司送達分散於全國 80 處的各下游供應商的專用工廠，商品在此被製造。
流程就是如此。即使如此，依然存在創新的可能。
秋元先生所負責的分店，曾發生這樣的事。某天，老闆去世了，在此之前，僅「蘸醬油般」參與店務的老闆娘卻要扛起一切。靠她一個人的力量實在是無法經營，唯一的出路就是集合眾人之力來渡過難關。要怎麼樣將他們凝聚成一體呢？
秋元先生有個構想。這個構想就是將店視為一個「模擬的商店街」。以工讀生們個別負責訂貨的商品種類，設定「佐藤飲料店」、「田中零食店」、「鈴木義大利麵店」等模擬商店，告訴他們「這區就交給你了，請當做自己的店來規劃」，交由他們經營。
接著將模擬商店街繪製成圖，貼在店內的辦公區。每個週末，如果各店的業績超過地區整體的平均值，就貼上「金色圓形貼紙」，並頒發特別獎金給績優者，以資獎勵。
「如果全神貫注於訂貨，只要 3 個月，工讀生也能講出一套自己的經營之道。那正是 7-11 強盛的道理。」
2. 支撐 7-11 經營的「單品管理」
7-11 的分店通常會依據假設來訂貨，並以 POS 數據來驗證結果。借助反覆的假設與驗證，掌握暢銷商品以排除滯銷商品，這在 7-11 稱為「單品管理」。
「單品管理」的概念是 7-11 經營的主幹。所有的組織、系統，都是為了實現單品管理而存在。某家分店建立了某種假設、某個商品要進多少等，總公司都要能應付。
世界最先進的資訊系統，能迅速而確實地處理由分店傳來的訂貨資訊；冬天也能應付涼麵訂單的生產體制。為此，所需的材料掌握、有效率的物流，以及不斷推陳出新，開發創造新暢銷商品……，如果分店是幕前，則幕後的所有工作都是以實現單品管理為前提。
換言之，「單品管理」象徵了 7-11 的「思想」、「世界觀」，即持續因應瞬息萬變的顧客需求。
如果確實執行「單品管理」，商機損失就會降低，報廢損失也隨之減少。顧客所需的商品，也能在所需的時候，要多少就有多少；店家的業績、利潤也會上揚。結果，顧客的利益與賣方的利益，竟能完全相容不背。
在全日本超過一萬家的分店裡，執行這個「單品管理」的，不僅是老闆、店長，甚至是工讀生、兼職人員，而那也造就了 7-11 的強盛。
秘密二：銷售：主力鮮食商品盡量在消費地附近製造
1. 講排場，商品會飛快地賣出
進貨的商品會依時陳列上架。陳列上架之所以與訂貨同等重要，皆因隨著陳列方式不同，商品的銷售也會大不相同。
比方說，前來超市購買晚餐食品的顧客中，事先決定菜單，要買什麼都按明確決定好的目的購買，有三成就不錯了。其餘的就是逛著賣場，偶然看見某件商品，立即判斷、放進籃子，屬於衝動購買。
所以，比從前更重要的就是商品的陳列方式，須特別注意的就是顧客眼目所及的排面寬度。例如賣蘋果時，擺放在長 1.8 米的陳列架上，一排的擺法，與一口氣排兩三排擴大排面的擺法，其銷售情況是截然不同的。
牛仔褲的賣場過去分為男士用及女士用，各自分開；但合併規劃成寬敞的賣場，排面擴大成兩倍之後，給人只要去那裡，任何尺寸、種類的牛仔褲都很齊全的深刻印象。於是客人就會光顧，購買商品。如果是狹窄的賣場，顧客就不認為是賣場，連上門都不肯。
如果即將有強力的新商品推出，並且預估可能大賣，就要大量進貨；同時下架滯銷貨，確保空間。擴大排面來擺放，就會引發顧客的衝動購買，這正是 7-11 的基本銷售策略。
商品一旦售出，產生了空位，在裡面的商品看起來就像是「賣剩的」。所以，要將商品推向前，排面擺放整齊，給人強烈促銷的印象，才容易下手購買。
排列整齊看似簡單，卻得經常眼到手到，所以這是件難事。在聖蹟櫻之丘站前店，僅僅一種新商品——附有玩具的零食，就擺了兩上橫排架，一排就約有 20 個商品，真讓人目瞪口呆。
附玩具的零食，玩具才是主角，其中海洋堂這家模型公司所製造的公仔，出了各種系列，很受中老年人歡迎。而且，就因為不知盒子裡裝著哪個公仔，所以有不少人會大批購買。大膽的陳列，擺了兩個架子的排面，也是為了誘發衝動型的大批購買，稱得上是「主攻型的陳列」。
2. 心理戰時代，「待客」是最重要的「演出」
如果你在 7-11 打工，在訂貨、展售商品之前，最先必須牢記的術語，那就是「基本四原則」——「商品充足」、「鮮度管理」、「整潔」、「親切服務」。
「商品充足」就是「顧客所需的商品要齊全」。為此，就要借助假設、驗證的單品管理，這在之前已反覆談論過了。
「鮮度管理」就是「新鮮的商品隨時要充足」。在檢查商品、上架時，還留在架上的商品要確認其保存期限，剔除過期商品。
「整潔」就是「保持店內清潔舒適」。所以，經常打掃是不可或缺的。
最後，「親切服務」就是讓顧客感到賓至如歸。
對於經常光顧的客人，如果能夠予以問候：「非常感謝您。之前您所購買的商品，感覺如何呢？顧客就會備感親切。於是相互交流，產生了對話。這就是面對面的待客。
即使客人手中拿著幾件大衣，卻無意購買，你希望他能試穿，就可以說，「這是今年的最新款式」、「要不要試穿看看呢」。只要積極地表現誠意，顧客就會嘗試看看。正因為現今物資過剩，消費已達飽和狀態，所以，衝動購買成了主流，待客就具有相當重要的意義。
理論上大家都認同，但是真正做到卻並不容易。但是，你會發現只要是一流的業務員，任何人都是這麼做的。在7-11，有些老闆娘能夠很自然地問候客人，如果由她擔任店長，這家店多半會生意興隆；重點不在於銷售，而是為了要讓客人購買，你願意「演出」多少？畢竟，現今已完全是服務取勝的時代了。
3. 不要被市場佔有率蒙蔽
零售業者所推出的獨家商品被稱為「自有品牌」，而一般廠商所推出的自家商品則被稱為「大眾品牌」。在7-11，每一周都會有新商品陸陸續續登場。
其中，會不斷有暢銷商品產生。像與日清食品共同開發的杯麵「知名拉麵店系列」，推出三年賣出 6,400 萬個，至今仍不斷推陳出新。與朝日飲料共同開發的「凍頂烏龍茶」不到半年之間，就賣出 1,500 萬罐。
對廠商而言，與 7-11 結盟獲益頗大。第一個優點是，一家分店一天平均有 1,000 人次光顧，所有分店就有 1,000 萬人次，銷售能力就極具吸引力。
不過，如果僅是規模的優點，其他的大型連鎖超市也具備。與 7-11 共組團隊開發新品的另一優點，就是可以突破單靠廠商所無法突破的關卡。7-11 的井阪部長說道：「廠商往往只顧爭奪市場，一家飲料公司的綠茶大賣，每家公司都開始推出綠茶。但就算綠茶的市場稍有擴展，消費者也會逐漸厭膩，說不定會使整個飲料市場萎縮。由於目前的潮流在於健康取向、預防老化，我們提醒廠商，或許機能性飲料之類的新商品是顧客所期望的，藉此引導出新的挑戰。」
當要挑戰前所未有的新商品時，有的廠商會忐忑不安：「真的會賣得好嗎？」最近，一家第一次與7-11共組研發團隊，推出革命性健康取向商品的廠商就曾一度裹足不前。“我們展現出強烈的進取心，表示只要以這個概念開發商品，我們絕對傾全力銷售。我們的方針不是針對單一物品，而是發展成為一系列，藉此誘發廠商的意願。”井阪部長說。
而與7-11合組團隊的最大優點，就是全國超過一萬家的分店網，隨時都能靈活運用作為試賣的實驗場所，以便及早探知顧客的反映。井阪部長接著說：“廠商即使要進行試賣，只有幾個地方也辦不起來，所以很傷腦筋。但我們做流通業的，就是有賣場，有展示架。如果不放心，馬上就能試賣看看。如果是食品，在實驗廚房所做的成品就可以試賣，’試後修正’容易進行。這樣就能實際、盡快地掌握到廠商所難以掌握、領先一步的顧客需求。”
一家知名廠商經常接到各超市業者共同開發私有品牌的企畫，其負責人這麼說道：「其他超市，只提出最初的企劃案，剩下的就全權交給我們；但 7-11 的厲害之處，就是從商品製作的起頭到結尾，徹底參與，堅持品質不妥協。」
7-11 的歷史和發展
1927年
7-ELEVEN（7-11）連鎖便利店的前身 Southland Ice Company 創立於美國德州達拉斯（Dallas， Texas），主要業務是零售冰品、牛奶、雞蛋。1946 年，南方公司（The Southland Corporation）將營業時間延長為早上 7 點到晚上 11 點，於是誕生了「7-ELEVEN」。
1964年
7-ELEVEN 開始特許加盟（FC）經營。1973 年，日本伊藤洋華堂公司（Ito Yokado）與美國南方公司簽訂地區性特許加盟協議，日本第一家 7-ELEVEN 店開業。
1987年
美國南方公司多元化擴張失敗，並在 3 年後申請破產。1991 年，伊藤洋華堂購買了這家公司 73% 的股份，成為美國南方公司最大股東。1999 年 4 月 28 日，美國南方公司正式改名為7-ELEVENINC.。
鈴木敏文簡介
1932 年出生於日本長野。1956 年，畢業於中央大學經濟系。
1963 年成為洋華堂公司的職員，之後，歷任經團聯副會長、經濟戰略會議委員等職。
現任 7-Eleven 的會長兼 CEO。
他曾三次領導企業變革，並全部取得成功；而他所建立的「單品管理」概念，甚至讓英語世界創造了一個新的名詞「Tanpin Kanri」（「單品管理」日文發音）。
他，發現了巷口經營秘密，並將其發揮到了對零售業管理的極致。
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