細節裡的競爭力

 

600年前,鄭和七下西洋,率領近3萬人,260艘船,展開橫跨亞、非兩洲的世紀航行,總航程相當繞地球三圈,比哥倫布領先近一世紀。
這個史上最偉大的航行,紀錄至今無人能破。從鄭和,我們看到管理的高難度,來自細節的競爭力。

 

一四○五年九月底的一天,清晨五點。江蘇省的太倉劉家港,萬頭鑽動,人聲鼎沸,港口被煙火與彩燈照得宛若白晝。


海面上,二百零八艘的大小船隻排成大雁型,蓄勢待發,他們依照功能分成寶船、馬船、糧船、坐船與戰船五種船型,分別負責指揮、運輸、補給、護航、作戰功能。這彷彿是個方圓十里長、會移動的海上城市。


身穿白袍的鄭和首次出航,焚香祭拜媽祖後,就站在最大艘的寶船頂樓,接過明成祖的聖旨與印信後,鼓聲響起,這個大型船隊立刻往西洋出發。

鄭和下西洋之最 最大船型、最多帆船、單次最多人

六百年前,這個年僅三十五歲的中國明朝太監,就這麼率領著二萬七千人的超大型船隊,七下西洋,行經印度、中東,最遠到非洲東岸的肯亞,寫下航海史上最大船型、最多帆船、單次最多人的紀錄,至今無人能破。

甚至,中國境內所沒有的長頸鹿(當時稱麒麟),都是在鄭和第四次下西洋時,才從東非帶回來。

鄭和,一個太監,卻也是比中國歷任皇帝更為世人所記憶的偉大航海家。他下西洋的年代,比發現美洲的哥倫布早了八十七年,寶船的長度比哥倫布的「聖瑪莉號」要大上四倍,航行人數更是哥倫布的近三百倍。美國學者路易斯‧麗瓦塞斯(LouiseLevathes)評論:「鄭和船隊在世界歷史上是一支舉世無雙的艦隊。」

今年,是鄭和下西洋的六百週年,全球紀念活動逾百個。雖然相關史料被燒盡,《明史》中鄭和身世更只有寥寥三十字,但一股鄭和熱,讓全球學者用半世紀的時間,從雲南到東非,從造船廠到鄭和在各國立下的碑文中,考古還原鄭和下西洋的細節。十二月,台灣山河探險協會理事長徐海鵬甚至要募集一億五千萬元資金,建造古帆船重遊鄭和下西洋航線。

聯電董事長曹興誠最佩服鄭和的管理領導能力,而聯電在大陸的友廠甚至命名為「和艦科技」,總部外觀仿鄭和寶船外型,公司內部大會議室裡,也掛上鄭和下西洋的巨型航海圖。
鄭和,只是一個太監嗎?為何這名太監能展現出比管理三萬人的執行長,更卓越的領導力?他,如何把上萬名罪犯組訓成「世紀之最」的船隊?

據《古今識鑒》記載,鄭和「身高九尺(超過一百九十公分高),眉目分明,耳白過面,齒如編貝……行如虎步,聲音洪亮。」他原姓馬,出身雲南的航海世家,祖父與父親都曾出海到回教聖地麥加朝聖,鄭和耳濡目染下深諳水性。

然而因為戰亂被俘虜,十一歲時,鄭和進宮成了太監。但,他不只是普通的太監。他從少年時期便跟在朱棣(後來的明成祖)身邊,一起由狀元授課。飽讀詩書外,在複雜的宮廷生態裡,他也近身觀察到帝王的領導統御術。隨後,他陸續掌管皇宮的糧餉、建造等事務,甚至領軍作戰。明朝,太監的地位是崇高的,位階高者約當於現在的部會首長。在靖難之役,鄭和因為協助朱棣登基成功,被賜大姓鄭,並封為將軍。

家世,加上皇宮歷練,奠下鄭和能成為偉大的海上領導者的基礎。儘管如此,攤在這位年輕「CEO」眼前的是前無古人的世紀創舉。領航沒有動力、沒有衛星定位系統的船隊,他要進行跨洋航行。換成今日,可以想見人類籌畫登陸月球的那一舉。

縝密的造船工程 零配件都刻有號碼,以便日後追查


第一次航行前,鄭和籌畫三年,綿密計算所有風險中的細節。

首先,在造船工程上,他投下三千名人力,以兩年的時間,根據環環相扣的細密流程,造出禁得起暴風雨考驗的二百六十艘船。其中,運載絲綢、瓷器等寶物,並擔任指揮任務的寶船共有六十艘。

居中的鄭和寶船更長達一百二十五公尺、寬四十公尺,面積比國際標準足球場還大,體積之大至今無帆船可超越,是中國造船工藝的極致。當時,為了建造寶船,明成祖還下令,將全國各地上等木料全輸往長江下游以供使用,幾乎砍盡東南沿岸的山林。

打造此船的基地在江蘇南京的龍江寶船廠,總面積六十多萬平方公尺,是當時亞洲最大的造船廠。廠裡共有三十六個閘道,相當於生產線上的三十六道流程,每一個閘道負責船體不同部分。

當時,船廠的生產與庫存管理功夫令人嘆為觀止。首先,因應每種樹木的質地不同,造船民工們將楠木、松木、榆木與杉木等,分門別類排放在廠邊,以便於船體不同部位取用。

其次,裡面的錨、船槳和其他配件,都會一一刻上號碼,主要就是為了讓每個零件是由誰生產,可供日後追查。例如,當時,在建造寶船鐵錨時,鄭和曾連續兩次換掉做好的鐵錨,就是因為發現品質不佳,按照號碼追查到製造者,才發現這些工匠素質並不合格,立刻撤換掉。否則,在上千種零件與一望無際的造船廠裡,要找到負責的人與製造的零件並不容易。

他們甚至建立人員資料庫,每個人去領取工具前都要登記,嚴格把關,以免工具被偷走。「甚至可以因此算好需要備料多少?」長期研究鄭和的徐海鵬說,這是一套完整的後勤管理系統。

在沒有電腦建檔流程的情況下,鄭和透過網絡的仔細切割,把每個流程、工匠、零件放在龍江廠這個超級大抽屜裡,每個事先規畫的小格子裡,井然有序。所以當有一個格子出問題,他可以立刻發現。這是六百年前最先進的作業管理系統。

在寶船的製造流程分工上,共有三十二種工種,每一個人都有專門負責的工作,例如油漆、鑽孔、打鐵、造鑄等。

為了不讓工人因太疲累而影響造船品質,還會規定其工時上限與輪班制度,而且在船隻建造完成後,還會有官員駕著小船,沿著船壁每艘船一一檢查,確定無誤後,才能交貨蓋章。

 

獨特的航行隊形 採大雁形,船隻溝通也有標準流程

確保船隻的品質,只是技術的突破,人的管理才是更高難度的挑戰,尤其在海上要管理上萬人,難如登天。而且,鄭和船隊裡,罪犯比率占了八成以上。一群原本該在監獄的人,到了海上,為何能不逃跑、不鬧兵變?

首先,在船隊的航行方式上,他們設計出一個大雁隊形,彷彿一支組織嚴密的海上軍隊。居中者為鄭和的主船隊,也就是寶船,負責發號施令。而在隊伍前後、左右則是機動性高的戰船,上面裝有攻擊用的武器、炮火。

另外,水船與糧船則穿插其中,負責隊伍的民生需要,每十天就會靠港補充淡水與物資。另外,對未知的航域,都會先派小船組成隊伍去前方探路。只要前方遇到攻擊,指揮船會下令變換隊形,整個雁形隊伍立刻掉頭,由後方的船隻領隊,機動性極高。

而船隻之間的聯繫,白天用紅色的旗幟,晚上則掛燈籠,前營以兩盞平列,後營兩盞一高一低。如果遇到敵人,則寶船會高掛五盞燈。如遇下雨視線不佳,則以鼓與鑼代替,傳達出前進、後退、集合等命令。每一艘船都必須清楚這些旗號與燈號的標準流程,才能確保所有船隻在最短時間內收到命令,如神經傳達般無礙傳達。

明確的決策紀律 曾因為交貨延遲,處死48位工匠


隊形確定後,如何進行決策?翻開鄭和的海上組織,核心決策是由約六十位太監所組成,每遇重大事件彼此要合議決定,由於海上管理需要面面俱到,透過合議可以降低決策失敗的風險。第二層則有六百位軍官,做為下層水手與上層太監的溝通橋樑,只要有新命令下達,他們就會負責執行命令,而平時則管理大小船隻。「他沒有電腦、Email,但貫徹指令卻有如電腦般的精準。」台大國企系教授湯明哲這麼評論。

決策後要貫徹,就需要賞罰分明,敢給、敢要求,才能產生鐵的紀律。鄭和對違反軍令者立刻處理,嚴厲執行,他曾為了未能如期完成造錨,殺了四十八位工匠。但對於有功者,只要回到中國,封官加爵絕不吝嗇。

 

嚴密的分工組織 50種職業人員,連媽祖都有專職香公

此外,為了每次平均兩年的航行順利,船隊配有超過五十種的職業人員。例如,觀天象的陰陽師、教學的老師,甚至,連媽祖都有專職的香公,一天三次對著媽祖燒香。遇到颱風時,香公就會朗誦經文,祈求媽祖保佑,以安定民心。連隨行翻譯官若不幸在海上死亡的變數,都考慮進去,鄭和會根據造訪國家而挑選的翻譯官都是會說兩種語言以上者。此外,在醫生方面,平均一百五十位水手配一位醫生,還按咽喉、眼科、接骨等科別;為了讓人員適應海上枯燥生活,甚至還安排心理治療師隨行。此分工之精細,較之現在的大型遠洋艦隊,有過之而無不及。

鄭和綿密的完美管理布局,甚至讓船隊安然度過天災與戰爭兩大危機。

首次出航,鄭和船隊南下經過馬祖島,船上的陰陽官(觀測天候)發覺東南天空有厚重黑雲形成颱風,直逼船艦。這時鄭和步出艙外,聽取報告後,大手一揮,船上掌舵、管纜線、架帆的水手立刻依照訓練定位,協力穩固繩索篷帆。

同時,一旁的道士則快步進入天妃室(供奉媽祖的神壇)祈禱,耳邊的鼓聲與鑼聲響起,按照長短聲更換隊形。前營隊伍立刻更換方向,往閩江琅岐港駛進靠岸,頃刻完成部署。這個強烈颱風在海上肆虐兩天才消失,但鄭和僅損失五艘小船、八十名士兵,僅占所有人數的○‧三%。鄭和首次出航便能將損害管制控制到○‧三%,足見其分工訓練,這是滴水不漏的細節競爭力。

另一次危機,發生在第三次出航。明朝永樂九年(一四一一年),鄭和船隊經過錫蘭山國(斯里蘭卡)時,該國國王覬覦鄭和船隊的財寶,表面上邀請鄭和與兩千名士兵到島上參觀,暗地卻派五萬餘人去襲擊鄭和船隊,並且伐木擋在海上,斷絕鄭和船隊。

鄭和發現後,趕緊派出擅長作戰的指揮軍官拿著「印信」,帶著二十名勇士偷潛回船隊,當「鄭和分身」在海上指揮船艦與錫蘭山海軍對峙;另一方面,鄭和親自帶領士兵突圍出城,並俘虜了該國國王,獲得勝利。印信,除非有絕對信任,否則等於把軍權整個交給屬下的人,很可能被奪位,但鄭和卻敢在第一時間把印信給指揮軍官。這支「世紀之最」的海上船隊,在這次危機中展現突出的化解力。

帶領兩萬名罪犯的鄭和,除了千絲萬縷的細節管理外,他更深諳人和的重要性,這可從他行經麥加的朝聖決策看出。

 

和諧的團隊關係 行經麥加,卻把朝聖機會讓給下屬

鄭和為回教教徒,麥加朝聖是一生的夢想,但每次有機會朝聖他都按捺著,將機會讓給下屬。此舉,一則鞏固了團隊向心力,再者淡化領導不同宗教信仰的衝突,很有智慧的避掉了鼓譟叛變的風險。

一次航行成功是僥倖,七次成功呢?從鄭和,我們看到管理的高難度,其背後複雜的管理流程,所形成的組織能耐、企業文化。因此當鄭和最後一次航行病死途中,在頓失領導者卻不會樹倒猴孫散,繼續由副手完成使命歸航。

一般人容易簡化成功,但如同鴻海董事長郭台銘說:「魔鬼都在細節裡。」要成就一個龐大如鄭和船隊的組織,就必須用繁複的細節去堆砌出競爭力,湯明哲說:「即便對方模仿自己九九%的細節,但卻有一%沒模仿到,一樣不會成功。」

在產業廝殺激烈的微利時代,注重細節還不夠,注重細節中的細節才有競爭力。而競爭力的源頭,回溯六百年前鄭和出航那天,就有了解答。六百年後,重新看鄭和,他不只是一名太監,更是一位卓越的執行長。

 

 

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